Работа без потерь

Все компании стремятся получить прибыль. Но делают они это по-разному. Одни – вздувают цены на свою продукцию, используя свое монопольное положение, урезают заработную плату персонала, не выплачивают дивиденды акционерам, «экономят» на своих поставщиках, «оптимизируют налогообложение» или выбивают государственные льготы и преференции. Другие компании, наоборот, стремятся сделать себя полезными для всех, с кем они связаны – для акционеров и персонала, потребителей и поставщиков, общества и государства. Деятельность компаний первого типа – по сути дела дележка доставшегося им «пирога». В их существовании мало кто заинтересован, и потому живут они по историческим меркам недолго. Компании же второго типа, напротив, ориентированы на увеличение «пирога», и именно они составляют основу нормального общественного развития человека и общества.

Проблема российской экономики в том, что компаний второго типа в стране очень мало. Их почти нет. На основании чего сделано это утверждение? Дело в том, что компании двух указанных типов радикально отличаются друга от друга тем, какие управленческие системы, инструменты, методы и даже терминологию они используют.

Деятельность современных компаний второго типа основана на концепции бережливого производства (таков наиболее распространенный перевод английских терминов Lean Manufacturing или Lean Production, которые переводят также как экономное, рачительное, стройное и даже «тощее», в смысле – без «жирка», производство) (Вумек П., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.).
У истоков этой концепции стоял Г.Форд (Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. / Мн.: Харвест, 2003). Классический пример ее практической реализации в то время – массовое производство универсального (стандартного) автомобиля.

Благодаря широкому распространению «фордизма» рынки оказались насыщенными небывало дешевыми товарами. Это, в свою очередь, создало предпосылки для качественной трансформации данной концепции, осуществленной в компании Тойота. Японскими специалистами Т.Оно, Э.Тоёдой и С.Синго была создана система производства, позволяющая не менее, а даже более эффективно производить продукцию не крупными, а мелкими сериями, практически по индивидуальному заказу и гораздо более высокого качества.


Американский вариант «производственной системы Тойоты» (Toyota Production System) и получил название бережливого производства. Оно строится на ликвидации потерь семи видов (См. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства: Пер. с англ. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005, с. 50.):

1. Перепроизводство — производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса.
2. Ожидание — перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации.
3. Потери при транспортировке — транспортировка частей или материалов внутри предприятия.
4. Дополнительная (излишняя) обработка — усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию (услуге) ценности.
5. Излишние запасы комплектующих — любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт.
6. Перемещения — любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге.
7. Дефектный продукт — продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта.

Слово «потери», предотвращение которых составляет суть бережливого производства, пока редко встречается в лексиконе российских менеджеров. Они предпочитают говорить о затратах и издержках, а это – далеко не одно и то же. От сведения потерь к нулю выигрывает каждая из сторон, заинтересованных в деятельности конкретной организации. Затраты же и издержки – это то, без чего ни одна организация существовать не может. Среди них есть абсолютно необходимые, есть такие, без которых какое-то время можно обойтись, и, конечно, такие, которые безусловно нужно исключить. Отличить расходы разного вида друг от друга не всегда просто. А потому их сокращение представляет собой, как правило, болезненный процесс принятия «непопулярных мер» в отношении одной или нескольких заинтересованных сторон. Борьба с потерями объединяет и служит мощным мотивирующим фактором при проведении изменений, снижение затрат и издержек – разъединяет и тормозит преобразования. Из всего этого вовсе не следует, что от деятельности по сокращению затрат и издержек следует отказаться. Это лишь означает, что ей должна предшествовать или, по меньшей мере, сопутствовать работа по ликвидации потерь.

Концепция бережливого производства, как и концепция Г.Форда, возникла в автомобилестроении. Однако она широко применяется и в других отраслях обрабатывающей промышленности, а также на предприятиях с непрерывным циклом производства. Ее основные принципы могут быть использованы и в компаниях, оказывающих услуги. При выборе стратегии развертывания концепции бережливого производства главным фактором является не отраслевая принадлежность предприятия, а структура имеющихся на нем потерь и их коренные причины. Например, неспособность выполнить заказ в установленные сроки может быть обусловлена длительным временем переналадки оборудования или его частыми поломками, низкой квалификацией сотрудников или их недисциплинированностью, срывами сроков поставок материалов и комплектующих или их низким качеством.

В зависимости от того, какие причины вызывают наибольшие потери, выбираются инструменты, с помощью которых эти причины могут быть устранены. Таких инструментов можно насчитать не один десяток, и важно уметь выбрать из них именно те, которые позволяют разрешить конкретные проблемы данного предприятия. Однако комплексных методик, включающих спектр инструментов не очень много. Ниже рассмотрены две из них.

Система 5S (ее название составлено из первых букв японских слов в латинской транскрипции — Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu и Shitsuke, переводимых на русский язык как организация, аккуратность, уборка, стандартизация и дисциплина) позволяет создать упорядоченную производственную среду, чистые и светлые рабочие места (Существует российская модификация системы 5S – система «Упорядочение». См. Растимешин В.Е., Куприянова Т.М. Путь к созданию качественного рабочего места: Практическое пособие / М.: РИА «Стандарты и качество», 2005).

Применение системы ТРМ (Total Productive Maintenance – продуктивное обслуживание оборудования с участием всего персонала) дает возможность свести к минимуму простои оборудования из-за поломок и отсутствия заказов, а также потери, связанные с выпуском бракованной продукции и эксплуатацией оборудования с пониженной нагрузкой.

Пять шагов к совершенству

Говорят, в среде японских менеджеров бытует мнение: «Если менеджер не может развернуть систему 5S – он не может ничего, если сможет сделать это – он сможет все». В чем же суть этой системы, и почему ей придается такое значение?

Глубинное, а не косметическое преобразование любого предприятия всегда затрагивает рабочие места – «клеточки предприятия». Система же 5S и представляет собой изначально созданное, многократно проверенное и постоянно совершенствуемое средство оздоровления этих «клеточек», позволяющее преобразить весь «организм» – предприятие. Свое название она получила от первых букв японских слов в латинской транскрипции:
Seiri (организация) – удалить с рабочего места все ненужное и не плодить ненужные предметы;
Seiton (аккуратность) – расположить предметы в порядке, наилучшим образом отвечающем требованиям безопасности, качества и эффективности работы;
Seiso (уборка) – регулярно проводить тщательную уборку и проверку наличия и исправности оборудования, инструментов, инвентаря, придерживаться правила «чисто там, где не сорят»;
Seiketsu (стандартизация) – с помощью системы указателей, бирок с надписями и инструкций установить на производстве такой порядок, чтобы любое отклонение от нормы обнаруживалось с первого взгляда;
Shitsuke (дисциплина) – соблюдать установленные правила поведения и нормы общения, поддерживать атмосферу взаимопомощи и доброжелательности в отношениях между людьми.

Система 5S позволяет создать светлые и чистые рабочие места, на которых нет ничего лишнего, но есть все необходимое для максимально эффективной работы. Материалы и инструменты располагаются в порядке, обеспечивающем удобство и безопасность их использования. Рабочие операции осуществляются без лишних движений. И такое состояние непрерывно поддерживается и периодически совершенствуется. Но, самое главное, у рабочего появляется уверенность в том, что он может решать все более сложные задачи. Система 5S обычно служит основой для развертывания более «продвинутых» систем: JIT (Just in time – точно вовремя), ТРМ (Total Productive Maintenance – продуктивное обслуживание оборудования с участием всего персонала) и других.

Идеи системы 5S просты и легки для понимания. Трудна их реализация. Она предполагает разрушение многих стереотипов в сознании работников и формирование новых привычек. А это нельзя сделать быстро. Поэтому критическим фактором успеха в применении системы 5S является процедура ее развертывания.

Но если руководство предприятия, на котором развертывается система 5S, проявит настойчивость, терпение и тщательность, то вознаграждение не заставит себя ждать. Подтверждением тому могут служить результаты внедрения на одном из предприятий российской модификации системы 5S – системы «Упорядочение», разработанной В.Е. Растимешиным и Т.М. Куприяновой (См. Растимешин В.Е., Куприянова Т.М. Упорядочение. Система наведения порядка, чистоты, укрепления дисциплины и создания безопасных условий труда с участием всего персонала / Практическое пособие. – М. 2003. – 160 с.).
«Сотни тонн металлолома, разбросанного по огромной территории при общей картине ее неблагоустроенности. Десятилетиями немытые окна в производственных помещениях, нагромождение всевозможных «нужных» предметов и материалов во всех заводских закутках и вдоль стен», - так описывает П.М. Дерябин, исполнительный директор управляющей компании Группы компаний «Статус» (Тюмень) состояние вошедшего в состав Группы машиностроительного завода до внедрения системы «Упорядочение». Но уже по истечении первого года ее развертывания уровень травматизма снизился втрое, производительность повысилась почти на треть, улучшилось качество выпускаемой продукции, сократились складские запасы, изменилось отношение людей к работе. Добиться этого удалось без особых материальных затрат. «Более того, – отмечает П.М. Дерябин, – доходы от сдаваемого металлолома и «непрофильные» запасы, обнаруженные на складах при наведении порядка, позволили предприятию ежемесячно получать дополнительный доход в течение почти полутора лет» (См. Дерябин П.М. Почему нужно внедрять систему «Упорядочение». «Методы менеджмента качества», 2004, № 2.). И это не считая расходов на содержание бригад по наведению чистоты и порядка, в состав которых вошли рабочие, не занятые в производстве!

Освоение системы 5S, как и любой масштабной системы преобразования организации, невозможно без лидирующей роли ее руководства. Поскольку она может применяться не только там, где непосредственно выпускается продукция, но и в непроизводственных подразделениях, то для управляющих высшего и среднего звена едва ли не лучший способ почувствовать возможности этой системы и трудности на пути ее внедрения – использовать ее в своей работе. Разумеется, развертывание системы 5S в офисе также должно производиться по определенной процедуре, которая требует от человека постоянной и целенаправленной работы над собой.

Модель предприятия XXI века

Трудно оспорить утверждение о том, что без высокотехнологичного и производительного оборудования создать конкурентоспособное предприятие невозможно, равно как и отрицать тот факт, что оборудование многих российских предприятий физически изношено и морально устарело. Но когда все надежды на успешное развитие той или иной отечественной компании связываются исключительно с заменой старого оборудования на новое, - с этим вряд ли можно согласиться. В наши дни, как и в былые годы, лозунг «Техника решает все» должен быть дополнен лозунгом «Кадры решают все», потому что техническое переоснащение предприятия без соответствующего развития персонала окажется, по меньшей мере, неэффективным, если вообще состоится. Но, может быть, самое главное сегодня для российских предприятий — сформировать такую систему обслуживания оборудования, при которой оно используется предельно эффективно. Однако именно это, удается им, пожалуй, хуже всего.

Японские специалисты, изучавшие российские предприятия в середине 90-х годов прошлого века, в своем отчете отмечали, что «при проведении капитального ремонта и должном уходе даже за существующим производственным оборудованием можно повысить его функциональность и точность на 20–30%, однако предприятий, которые это делают, практически нет» (Экономика и внешняя торговля России. – Токио: CRC OVERSEAS COOPERATION, Inc. – с. 62.). И никаких признаков того, что за истекшие годы здесь что-то существенно изменилось, не наблюдается.

Решение этой проблемы, актуальной не только для российских предприятий, может быть облегчено и ускорено за счет освоения мирового опыта управления оборудованием. На сегодняшний день наиболее полное выражение этот опыт нашел в системе Total Productive Maintenance (далее – ТРМ) – системе продуктивного обслуживания оборудования с участием всего персонала. Она была разработана и впервые реализована более 30 лет тому назад на предприятиях, входящих в группу компаний Тойота, и с тех пор непрерывно совершенствовалась.

Развертывание системы ТРМ осуществляется по выработанной опытом сотен предприятий процедуре и позволяет (См. Пшенников В.В. Качество через ТРМ, или О предельной эффективности промышленного оборудования // ММК. – 2001. – № 10.) добиться радикального улучшения по шести группам показателей:
- повысить производительности труда по добавленной стоимости в 1,5-2 раза, во столько же раз увеличить загруженность оборудования и сократить число поломок и аварий в десятки и даже сотни раз;
- уменьшить число случаев брака и рекламаций в 5-10 раз;
- снизить себестоимость на 30%;
- практически исключить случаи нарушения сроков поставок и сократить объем незавершенного производства на 50%;
- исключить производственный травматизм, повлекший невыход на работу, и превышение установленных нормативов воздействия на окружающую среду;
- повысить в несколько раз инициативность персонала, измеряемую числом поданных сотрудниками рационализаторских предложений.

Внедрение системы ТРМ делает возможным создание, например, цементного завода, на котором нет пыли, машиностроительного предприятия, где ликвидированы все источники подтекания машинного масла, или экологически чистого производства полупроводниковых приборов.

Столь впечатляющие результаты, на первый взгляд, представляются чудом. Но достигаются они не по мановению волшебной палочки, а многолетними систематическими усилиями по сведению практически к нулю потерь 16-ти видов, подразделяемых на три группы.

Первая группа – потери, связанные с работой технологического оборудования. Сюда относятся потери, вызванные поломками машин и механизмов (1), переналадками из-за смены ассортимента и простоями из-за отсутствия заказов (2), заменой режущего инструмента (3), и потери, возникающие при запуске оборудования (4), его работе на холостом ходу (5) или с пониженной нагрузкой (6), выпуске брака (7) и остановке на плановый ремонт (8).

Вторую группу составляют потери, обусловленные несовершенством организации производства. Они возникают из-за недостатков механизма управления (9); выполнения человеком не добавляющих ценность операций, таких как проверка оборудования, передача заявок на ремонт, регулировка оборудования, экстренные меры во время сбоев и т.п. (10); отсутствия нужного человека в нужное время в нужном месте или отсутствия необходимого материала, инструмента (11); нерациональной организации материальных потоков (12) и ожидания подтверждения качества, доделки или переделки детали, изделия (13).

В третью группу входят потери материалов, рассчитываемые по разности массы готовой продукции и исходного сырья (14), энергии и энергоносителей (15), а также потери, возникающие в связи с использованием некачественных инструментов и расходных материалов (16).

Приведенный перечень потерь может быть сокращен или, напротив, расширен в зависимости от особенностей предприятия, на котором развертывается система ТРМ. В частности, российские менеджеры, обсуждая этот перечень, чаще всего предлагают его дополнить потерями из-за текучести кадров и хищений. Свой отпечаток накладывает на него и отраслевая принадлежность предприятия. Однако он всегда включает практически все разновидности сколько-нибудь значимых для компании потерь, возникающих на всех этапах жизненного цикла оборудования. Соответственно, и работа по их предотвращению не может быть успешной, если в нее не будут вовлечены все сотрудники предприятия от директора до рабочего и все его подразделения: ремонтные, проектные, сбытовые, снабженческие, управленческие, административные, но, прежде всего, – производственные. Последние три слова предшествующего предложения – не ошибка, а выражение сути рассматриваемого подхода.

Согласно традиционному представлению об организации производства забота оператора – выпускать продукцию, а все, что касается оборудования – это дело ремонтников. Но даже беглого взгляда на приведенный выше перечень потерь достаточно, чтобы прийти к выводу: предотвращение большей их части зависит отнюдь не от ремонтных подразделений. По этой причине система ТРМ обычно развертывается по восьми направлениям.

Четыре из них непосредственно связаны с производственным сектором. Первое – это усовершенствование оборудования, осуществление отдельных улучшений, нацеленных на повышение эффективности его обслуживания. Второе направление, которое является центральным в ТРМ, «золотым столпом» всей системы – организация самостоятельного обслуживания оборудования операторами. Оно построено на отказе от принципа «оператор использует оборудование, а специалист его обслуживает», и заключается в переходе к текущему обслуживанию оборудования самим оператором. Третье направление – развитие планового обслуживания оборудования силами службы главного механика. Его смысл в том, чтобы наилучшим образом сочетая различные виды обслуживания (главным образом, планово-предупредительное и диагностическое) создать условия для максимально эффективной эксплуатации оборудования при минимальных затратах. Содержание четвертого направления составляет обеспечение постоянного роста квалификации и мастерства работников, без чего цели ТРМ просто не могут быть достигнуты. Принципиально важным здесь считается преодоление предрассудка, состоящего в том, что автоматизированное оборудование само производит продукцию, а человек только наблюдает за его работой и обеспечивает поступление материалов, т.е. осуществляет простейшие операции, не требующие особой подготовки.

Следующие четыре направления развертывания ТРМ касаются непроизводственных подразделений предприятия. Первое из них и пятое по счету – формирование системы управления оборудованием на начальном этапе его работы и системы разработки новых продуктов. Это позволяет синхронизировать процессы разработки продукта, легкого в изготовлении, и создания оборудования, легкого в использовании, что значительно сокращает время выхода новых производственных линий на полную мощность и сроки выпуска новых продуктов на рынок. Шестое направление - создание системы обслуживания, ориентированной на обеспечение качества продукции, предполагает изготовление такого оборудования и поддержание таких условий его эксплуатации, которые исключают выпуск бракованной продукции. Повышение эффективности функционирования конструкторских, коммерческих, управленческих и других непроизводственных подразделений – седьмое направление развертывания ТРМ, которое включает и содействие производственным подразделениям в повышении эффективности их работы. Восьмым, последним по счету, но не по важности направлением, является построение системы поддержания благоприятной окружающей среды и безопасных условий труда.

Каждое предприятие, приступающее к внедрению системы ТРМ, самостоятельно определяет, какие направления оно будет развертывать и каким образом. Однако специалисты отмечают, что одновременное синхронизированное движение по всем выбранным направлениям или большей их части позволяет получить синергетический эффект и сокращает сроки развертывания всей системы. Реализовать такой вариант достаточно сложно, но разработчики системы ТРМ –

Японская ассоциация производственного обслуживания – позаботились о том, чтобы облегчить решение этой задачи. Уникальность системы ТРМ состоит в том, что она содержит в качестве своей составной части многократно проверенные на практике пошаговые процедуры приведения в идеальное состояние четырех факторов производственной системы (Man – человек, Machine – машины, Material – материалы, Method – методы) или, иными словами, сведения к минимуму потерь 16-ти видов.

Сегодня система ТРМ широко распространяется по всему миру, фактически обретая статус международного стандарта. Российских же предприятий, приступивших к ее освоению, почти нет. Правда, вот уже четвертый год система ТРМ развертывается в ОАО «Большевик-Данон» (кондитерская фабрика, г. Москва). А в 2005 г. лауреатом премии, присуждаемой Японской ассоциацией производственного обслуживания, стал Тульский завод продуктов питания, входящий в группу компаний Unilever. Так что «лед тронулся, господа присяжные заседатели»! А кто не успеет, тот может опоздать.