08.11.2010 23:30
  от автора
  Репин

Ошибки при проведении реинжиниринга

Подготовлено на основе Главы 8 книги «Реинжиниринг корпорации : Манифест революции в бизнесе». Майкл Хаммер, Джеймс Чампи.- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
К сожалению, несмотря на истории успеха, описанные в предыдущих главах, во многих компаниях реинжиниринг заканчивается провалом. Никакие усилия не помогают им сдвинуться с мертвой точки и достичь значительных изменений, а очередная неэффективная программа преобразований только усиливает скептицизм сотрудников. По нашей ненаучной оценке, не менее 50—70% организаций, которые занимаются реинжинирингом, не достигают желаемых результатов.

Но, хотя реинжиниринг часто не достигает своих целей, он не связан с большим риском. В этом заявлении нет никакого противоречия. Рассмотрите разницу в риске между рулеткой и шахматами. Рулетка — игра с большим риском, а шахматы — нет, хотя частота проигрыша в обеих играх может быть одинаковой. В рулетке основную роль играет случай: сделав ставки, игроки уже не могут повлиять на исход игры; а в шахматах нет случайностей — здесь выигрывает лучший, а проигрыш является результатом недостаточных способностей и слабой стратегии.

Реинжиниринг подобен шахматам. Ключ к успеху — в знаниях и способностях, а не в удаче. Если вы знаете правила и избегаете ошибок, вероятность успеха чрезвычайно высока.

Более того, в реинжиниринге постоянно совершаются одни и те же ошибки, поэтому первый шаг к успеху — узнать о них и научиться их избегать.

Русский гроссмейстер Савелий Тартаковер однажды так сказал о шахматной доске, приготовленной для игры: «Оплошности ждут, пока вы совершите их». Далее мы рассмотрим перечень наиболее распространенных ошибок, из-за которых компании терпят неудачу при реинжиниринге. Избегайте их, и успех не ускользнет от вас.

Попытки скорректировать процесс, а не изменить его

Самая грубая ошибка — проводить незначительные изменения существующих процессов, называя это реинжинирингом. Термин «реинжиниринг» приобрел некоторый престиж, и его стали применять к различным программам, которые на самом деле не имеют ничего общего с радикальной перестройкой процесса. Тут уместно вспомнить старую мудрость: если на корову повесить вывеску «я лошадь», она все равно не станет лошадью.

Компании предпочитают придерживаться знакомых процессов, даже если те являются источником проблем; вдобавок уже существует поддерживающая эти процессы инфраструктура. Кажется, что усовершенствовать их гораздо легче и разумнее, чем полностью отказаться от них и начать сначала. Постепенность — путь наименьшего сопротивления для большинства организаций, но это и самый верный путь к провалу реинжиниринга.

Неумение фокусироваться на бизнес-процессах

Не так давно прогрессивный менеджмент американского отделения крупной европейской компании поручил нескольким целевым группам сотрудников заняться важнейшими вопросами: расширением полномочий, командной работой, сервисом и т.д. Задания для целевых групп изобиловали шаблонными выражениями сегодняшнего бизнеса. Каждой группе дали полтора месяца на разработку рекомендаций и полную свободу действий: ни одна идея не считалась недопустимой или безумной. Целевые группы активно проработали полтора месяца и не произвели ровным счетом ничего. Конечно, они подали груды бумаг с банальными рекомендациями, но их читатели сразу же поняли, что это бессмысленно и не принесет результатов.

Почему же эти усилия закончились провалом, несмотря на такую поддержку руководителей и широкое вовлечение персонала? Потому что проблемы были плохо определены. «Командная работа» и «расширение полномочий» — отвлеченные, общие понятия, с которыми невозможно работать. Они описывают желаемые для организации характеристики или свойства, но прямого способа их достижения не указывают. Они — последствия схем реализации процессов и могут быть достигнуты лишь в этом контексте. Как начать работу над расширением полномочий, если не через архитектуру рабочих процессов? Так называемое новаторство — тоже результат процессов с продуманной схемой, а не вещь в себе. Проблема этой компании и многих других — в неспособности увидеть свою деятельность с точки зрения процессов. А без этого пытаться улучшать компанию так же бессмысленно, как переставлять стулья на палубе «Титаника».

Неприятие всех аспектов реинжиниринга, кроме перестройки процесса

Мы уже увидели, что усилия по реинжинирингу приводят к множеству различных изменений. Должностные обязанности, организационные структуры, системы управления — все связанное с процессом нужно переделать, чтобы сохранить сбалансированный ромб бизнес-системы, о котором шла речь в главе 4.

Даже менеджеров, которые стремятся к радикальной перестройке процессов, часто пугает масштаб необходимых изменений. Мы периодически сталкиваемся с таким сценарием: старший менеджер ставит перед командой реинжиниринга задачу добиться кардинальных улучшений в проблемном процессе. Через некоторое время команда приходит к нему с подготовленной концепцией и показывает, как она поможет на 90% сократить срок выполнения, на 95% — издержки, а на 99% — ошибки. Менеджер в восторге. Затем команда объясняет, что для перестроенного процесса понадобится новая система оценки работы, консолидация многочисленных отделов и пересмотр полномочий менеджмента, а также другой стиль управления. Восторг улетучивается. «Я просил вас сократить издержки и ошибки, — заявляет менеджер, — а не переделывать компанию». Затем команду обычно распускают, и ее прорывная концепция больше не упоминается. Но суть реинжиниринга именно в том, чтобы переделать компанию!

Игнорирование ценностей и убеждений людей

Сотрудникам нужна причина, по которой они должны эффективно работать в процессах после реинжиниринга. Одного внедрения новых процессов недостаточно; менеджеры должны мотивировать сотрудников для их выполнения, поддерживая новые ценности и убеждения. Иными словами, менеджмент должен обращать внимание на то, что происходит в сознании людей, а не только на то, что делается на их столах.

Изменения, требующие нового отношения к работе, принимаются с трудом. Одних речей здесь недостаточно; новая система управления должна культивировать требуемые ценности, вознаграждая людей за поведение, в котором они проявляются. Но старшие менеджеры должны постоянно говорить об этих новых ценностях и демонстрировать свою приверженность им.

Готовность довольствоваться малыми результатами

Для больших результатов нужны большие цели. Решимость компании провести масштабный реинжиниринг подвергается решающему испытанию, когда кто-то предлагает небольшое изменение, которое позволит практически без расходов улучшить работу процесса на 10% и избежать мучений, связанных с большой перестройкой. Соблазн пойти по легкому пути и довольствоваться малым велик. Но в конечном итоге такое «улучшение» приносит больше вреда.

Как правило, незначительные подвижки только усложняют текущий процесс, и становится еще труднее понять, как действительно ведется работа. Более того, из-за дополнительных затрат времени или капитала на существующий процесс руководство потом неохотнее отказывается от него. Но опаснее всего то, что небольшие шаги усиливают культуру постепенности, лишая компанию отваги и мужества.

Поспешное свертывание реинжиниринга

Нет ничего удивительного в том, что некоторые компании отказываются от реинжиниринга или сокращают масштаб преобразований при первых же признаках проблем. У них сдают нервы. Но мы видели и компании, которые прекращают реинжиниринг при первых признаках успеха — как только их усилия начинают приносить пользу. Первый успех становится предлогом для возвращения к привычному методу ведения дел. В любом случае, не проявляя настойчивости, компания отказывается от огромных выгод в будущем.

Наложение предварительных ограничений на определение масштабов проблемы и усилий

Реинжиниринг обречен на провал, если еще до его начала менеджмент корпорации слишком узко определяет проблему, которую нужно решить, или ограничивает ее масштабы. Ведь определение проблемы и установление ее масштаба — этапы самого реинжиниринга. Он начинается с формулировки предполагаемых целей, а не способов их достижения.

Нередко менеджеры высшего ранга в крупных организациях настолько оторваны от реалий производства или от клиентов, что не знают о неисправности некоторых своих бизнес-процессов и не готовы определить ни проблему, которую нужно решить, ни ее рамки.

Компании также часто утверждают, что их цель — бизнес-процесс, но затем ограничивают реинжиниринг небольшим произвольным сегментом процесса, полностью соответствующим границам какого-либо подразделения. Это верный путь к провалу. Реинжиниринг должен ломать границы, а не укреплять их.

Настаивать, чтобы реинжиниринг не нарушал существующего положения дел, — все равно что отказаться от него совсем.

Помехи со стороны корпоративной культуры

Преобладающие культурные характеристики компании могут помешать реинжинирингу или даже подавить его в зародыше. Например, если компания работает на основе консенсуса, ее сотрудники будут обижены тем, что реинжиниринг идет сверху. Компаниям, ориентированным на краткосрочный результат и поэтому сосредоточенным только на квартальных показателях, трудно увидеть более удаленные горизонты. Организации, предубежденные против конфликтов, неохотно бросают вызов устоявшимся правилам. Таким образом, обязанность высшего руководства — предвидеть и преодолевать подобные препятствия.

Попытки добиться, чтобы реинжиниринг шел снизу вверх

Реинжиниринг никогда, никогда не идет снизу вверх, и это аксиома. Есть две причины, по которым сотрудники, работающие с клиентами, и менеджеры среднего звена неспособны инициировать и внедрить реинжиниринг, даже если потребность в нем велика и они безумно талантливы.

Первая причина: сотрудники, работающие с клиентами, не могут посмотреть на ситуацию в целом, чего требует реинжиниринг. Их опыт ограничивается главным образом отдельными функциями и отделами. Даже если они лучше всех видят какие-то узкие проблемы, им трудно посмотреть на процесс целиком и определить, что источник проблем — его непродуманная общая схема. Менеджеры, работающие с клиентами, охотнее соглашаются на постепенность изменений, чем на реинжиниринг, так как в первом случае им можно не выходить за рамки своего видения.

Вторая причина: любой бизнес-процесс неизбежно выходит за существующие организационные границы, и менеджеры среднего звена не имеют достаточных полномочий, чтобы настаивать на его преобразовании. Более того, некоторые из них будут небезосновательно опасаться, что изменения уменьшат их собственную власть, влияние и полномочия; такие менеджеры очень заинтересованы в сохранении существующих методов работы и могут поставить будущее компании под угрозу ради собственных карьерных интересов. Они будут подавлять попытки радикальных изменений снизу, и лишь сильное лидерство сверху заставит их принять преобразования, которые приносит реинжиниринг.

Некомпетентность лидера, проводящего реинжиниринг

Предпосылка успеха реинжиниринга в том, что его лидером должен быть представитель старшего менеджмента. Но не каждый подойдет на эту роль. Лидер должен ориентироваться на основную деятельность и понимать связь между ее
эффективностью и финансовыми результатами. Только тот, кто ориентирован на процесс и способен видеть всю цепочку создания ценности — от концепции разработки продукта до продаж и обслуживания, — может возглавить усилия по реинжинирингу. Старшинства и власти недостаточно; решающее значение имеют понимание и правильный склад ума.

Экономия на ресурсах для реинжиниринга

По законам термодинамики, нельзя получить что-то из ничего. В нашем контексте это значит, что компания не может достичь прорывов в эффективности, которые обещает реинжиниринг, без вложений в него. Самый важный компонент этих вложений — время и внимание лучших сотрудников.

Реинжиниринг также требует прямого и личного участия старшего руководства; он не может подняться с низов организации, но и делегировать его тоже нельзя. Старшим менеджерам не нужно самим осуществлять реинжиниринг; для этого они могут задействовать помощников, но переложить на них эту ответственность не могут. Реинжиниринг должен быть личным проектом лидера со всеми вытекающими последствиями. Нельзя ограничиваться ежеквартальными проверками результатов — команда старшего руководства должна регулярно направлять и отслеживать успехи всех ведущихся проектов реинжиниринга.
Кроме того, недостаточность выделяемых ресурсов — сигнал для организации, что руководство не считает усилия по реинжинирингу очень важными и их можно игнорировать или саботировать, надеясь, что они изживут себя.

Компании не считают реинжиниринг приоритетом

Реинжиниринг нужно сделать первостепенной задачей или не браться за него вообще. Если внимание руководства рассеивается из-за множества разных программ, а реинжиниринг — лишь одна из них, он не получит необходимой
поддержки и усилия сойдут на нет из-за сопротивления и инертности — естественной склонности людей и организаций продолжать делать то же, что и раньше.

Сотрудники смирятся с неизбежностью преобразований, только если поймут, что руководство твердо намерено проводить реинжиниринг, сосредоточено на нем и регулярно проверяет ход дел.

Распыление энергии между множеством проектов реинжиниринга


Для реинжиниринга требуется целенаправленность и сильная дисциплина, то есть в каждый конкретный промежуток времени усилия по реинжинирингу должны быть сосредоточены на небольшом количестве процессов. Требования сделать сразу многое приводят к путанице, а не к моральному подъему. Даже если в радикальной перестройке нуждаются и сервис, и исследования, и процессы продаж, вряд ли компании удастся преобразовать их одновременно, разве что возможности ее менеджмента необычайно велики. Время и внимание руководства ограничены, и реинжиниринг не получит необходимой поддержки, если менеджерам приходится «перескакивать» с проекта на проект.

Попытки реинжиниринга, когда СЕО осталось несколько лет до пенсии


Если СЕО или начальник подразделения должен уйти на пенсию через год-два, он может воспринять реинжиниринг неодобрительно, без энтузиазма. Дело в том, что принципиальные изменения в бизнес-процессах неизбежно приведут к значительным последствиям для структуры компании и многих ее систем управления.

Завтрашнему пенсионеру часто не хочется иметь дело с такими сложными вопросами или брать на себя обязательства, которые ограничат свободу действий его преемника.

В подобных случаях может возникнуть еще одна проблема: влияние неминуемых изменений в высших эшелонах на других менеджеров. Кандидаты на высокий пост часто чувствуют, что их действия отслеживают и оценивают (это особенно относится к иерархическим организациям). В этом случае их может больше интересовать индивидуальная эффективность, а не участие в масштабных коллективных усилиях по реинжинирингу. Более того, им не понравится программа, меняющая знакомые правила, по которым они добились своего положения в организации, и они будут стремиться всячески избегать возможных рисков, пока не определится преемник.

Неумение отличить реинжиниринг от других программ улучшения

К сожалению, есть одна проблема, от которой страдают многие организации: нежизнеспособность программ изменений. Когда настают трудные времена, появляется множество ложных панацей. Деловые СМИ переполняются идеями улучшений: усовершенствование качества, оптимизация размера организации, партнерство между клиентами и поставщиками, новаторство и расширение полномочий... Обычно такие программы недолговечны. Как сказал нам шутник из одной корпорации: «Каждый месяц старшее руководство посещает какой-то семинар и приносит с него новую религию. А мы запасаемся терпением и ждем, пока это увлечение пройдет». Сотрудники могут воспринять реинжиниринг как очередную «программу месяца». И эта опасность обязательно возникнет, если его делегируют беспомощной группе сотрудников. Чтобы исключить эту возможность, менеджмент должен возложить ответственность за реинжиниринг на линейных менеджеров, а не на административный персонал. Более того, если компания уже проводит какую-то программу улучшения (например, комплексное управление качеством), нужно очень тщательно позиционировать реинжиниринг по отношению к этой программе. Иначе начнется путаница, и много сил будет тратиться на бессмысленные внутренние распри по поводу того, какая программа лучше и важнее.

Сосредоточенность на схемах процессов, а не на их воплощении


Суть реинжиниринга не столько в перестройке, сколько в реальном воплощении новых процессов. Разница между победителями и проигравшими заключается обычно не в качестве их идей, а в том, что они с ними делают: проигравшие никогда не переходят от замысла к воплощению.

Попытки осуществить реинжиниринг, никого не обидев

«Лес рубят — щепки летят» — эта пословица полностью применима к реинжинирингу. Было бы приятно сказать, что реинжиниринг — беспроигрышная программа, после которой всем становится лучше; но это неправда. Реинжиниринг не всем приносит выгоду. Одни сотрудники заинтересованы в сохранении существующих приемов, другие потеряют работу, третьих перестанут устраивать их обязанности после реинжиниринга. Пытаться угодить всем — безнадежное занятие, которое лишит реинжиниринг ценности, превратив его в программу постепенных изменений, или отсрочит его воплощение.

Отступление в связи с сопротивлением сотрудников

Сопротивление изменениям не должно стать неожиданностью, особенно для тех, кто возглавляет реинжиниринг в компании. Это неизбежная реакция на значительные изменения, так что следует ожидать ее и не отступать.

Мы слышали от некоторых менеджеров, что реинжиниринг в их компаниях провалился, потому что люди сопротивлялись изменениям. Это все равно что сказать, что второй закон Ньютона — основная причина дорожных
происшествий. Аварии вызывает не закон Ньютона, а невнимание к нему. Истинная причина провала реинжиниринга в том, что менеджменту не удается предвидеть неизбежное сопротивление и тщательно подготовиться к нему.

Затягивание работы по реинжинирингу

Реинжиниринг — это стресс для всех в компании, и чем дольше он продлится, тем большие неудобства причинит. По опыту мы знаем, что компании должно хватить года, чтобы перейти от обоснования действий к первому практическому воплощению перестроенного процесса. Если это займет больше времени, люди начнут проявлять нетерпение и решат, что реинжиниринг — очередная программа-фальшивка, и все усилия пропадут впустую.

Несомненно, к провалу реинжиниринга ведет гораздо больше путей, чем мы перечислили. Однако у всех ловушек, с которыми мы сталкивались, есть общая черта: роль старшего менеджмента. Какой бы ни была непосредственная причина провала реинжиниринга, его источник неизбежно находится в недостаточном понимании старших менеджеров или слабом лидерстве. Реинжиниринг всегда рождается в кабинетах руководства, но часто там же и умирает.

Но, несмотря на возможности провала, нас подбадривает множество успехов реинжиниринга. Организации, которые подходят к реинжинирингу с пониманием, решимостью и сильными лидерами из числа руководителей, достигнут в нем успеха. Успешный реинжиниринг окупается сторицей и для компании, и для ее менеджеров, и для рядовых сотрудников. Хватит колебаться, пора действовать!