Система процессов компании как «блюдо спагетти»

Ряд консультантов, занимающихся как описанием, так и автоматизацией бизнес-процессов вообще «обходит стороной» вопрос построения комплексной системы процессов компании. При выполнении проекта по мере необходимости выделяются «сквозные» бизнес-процессы, причем количество уровней процессной иерархии редко превышает два. Третий уровень если и определяют, то весьма формально. В целом, полученный результат с системной точки зрения напоминает «блюдо спагетти» - т.е. сложно воспринимаемый «клубок» сквозных процессов, взаимодействующих между собой.

Приведем некоторые характерные признаки (не взаимоисключающие) «системы» процессов, построенной по принципу «блюда спагетти»:

• наличие нескольких файлов с фрагментарным описанием сквозных процессов разного масштаба и важности;
  
• моделей процессов много, но единый иерархический справочник процессов отсутствует;
  
• при декомпозиции процесса появляются операции, относящиеся к другим процессам (т.е. процессы верхнего уровня имеют «общие» подпроцессы);
  
• графические схемы процессов чрезмерно сложные (количество операций превышает 15-20);
  
• операции разных процессов частично дублируют друг друга.
  
  

Как правило, отсутствие иерархии процессов в рамках подхода «блюдо спагетти» оправдывают нецелесообразностью определения процессов верхнего и среднего уровня для задач автоматизации. Во многом, нежелание «работать» с системной процессной моделью бизнеса объясняется ориентацией на автоматизацию:
A. отдельных сквозных процессов операционного уровня;
B. группы операций, поддерживаемых ERP-системой/учетной системой (модели процессов состоят из «системных» операций, т.е. операций, которые поддерживает соответствующая учетная или ERP-система. Строго говоря, такие модели НЕ являются моделями бизнес-процессов).

Конечно, важность описания, анализа (а при определенных условиях - автоматизации) сквозных процессов не подвергается сомнению, но ситуацию «клубка» («блюда спагетти») вместо четкой системы процессов нельзя признать удовлетворительной.

Система процессов компании по методу CBM IBM

Подход CBM (Component Business Model) компании IBM является довольно интересным (см. таб.5).


Таб. 5. Построение системы процессов компании


Для построения системы процессов компании в рамках модели CBM нужно:

• определить ключевые компетенции компании (в области производства, продуктов/услуг, отношений с потребителями и проч.);
  
• для каждой компетенции и для каждого «уровня управления» определить так называемые «компоненты»;
  
• выполнить процессную декомпозицию каждой компоненты на 2-4 уровня вниз.
  

В результате разработки по методу CBM получается иерархический справочник процессов, основный на «компетенциях» и «уровнях управления».
В модели CBM компоненты, по сути, представляют собой группы процессов. Привязка компонент к «уровню управления» является весьма субъективной, как и сами «уровни». На мой взгляд, «уровни управления» являются узким местом модели CBM IBM в силу отсутствия однозначных критериев отнесения компонент к тому или иному уровню. Автору встречались модели, в которых компоненты привязывались к нескольким уровням управления.

На мой взгляд, основная идея подхода CBM – структурирование «ключевых» процессов компании. CBM предлагает определять не все процессы, а только «ключевые» по компонентам, необходимым для поддержания и развития основных «компетенций» бизнеса. (Замечу, что это мое личное понимание подхода метода CBM).

Резюме. При построении модели по методу CBM нет уверенности, что модель включает все процессы, действительно важные для поддержания эффективности и развития бизнеса. На мой взгляд, лучше построить полную систему процессов, а потом определить приоритеты (характеристики процессов) по оптимизации-регламентации-автоматизации, чем иметь неполную картину бизнеса и не иметь возможности измерить степень этой «неполноты».

Система процессов на основе анализа цепочек создания ценности

В настоящее время для разработки системы процессов наша команда консультантов (www.bpm3.ru) использует метод анализа бизнеса на основе «цепочек создания ценности» («ЦСЦ»). Очевидно, что как понятие ЦСЦ, так и выбор метода описания ЦСЦ при помощи графических схем являются неоднозначными. Мы используем схемы ЦСЦ в качестве «эскизных» моделей. Они позволяют понять, как «работает» бизнес с процессной точки зрения. Главная цель построения и анализа схем ЦСЦ при разработке системы процессов состоит в определении процессных категорий и групп. Поскольку ЦСЦ строятся на основе процессного взгляда, то и полученная система процессов оказывается «ориентированной» на процессы, а не на организационную структуру. Пример схемы ЦСЦ показан на рис. 1. (обратим внимание, что на схеме показываются только основные, системообразующие потоки информации и материальных ресурсов).

При построении системы процессов с использованием схем ЦСЦ в рамках нашего подхода:
1. определяются и группируются основные продукты/услуги компании;
2. для каждой группы продуктов/услуг разрабатывается схема ЦСЦ (обычно 1-2 листа формата А4);
3. выполняется анализ схем ЦСЦ, дополнение их процессными группами в части управления и проч.; дополнительно разрабатываются схемы ЦСЦ для процессов управления компанией и вспомогательных (обеспечивающих) процессов;
4. выполняется анализ всех разработанных «эскизных» схем ЦСЦ; определяются процессные категории и группы для системы процессов компании;
5. выполняется анализ деятельности структурных подразделений компании (эта работа может выполняться одновременно с п. 1-4); определяются и группируются процессы в рамках структурных подразделений; определяются «сквозные» процессы;
6. процессы (операционные процессы), определенные в подразделениях, распределяются по процессным группам и категориям с учетом разработанных ЦСЦ;
7. выполняется анализ полученного иерархического справочника процессов;
8. выполняется определение границ процессов на операционном уровне (по входам/выходам);
9. уточняется распределение процессов по процессным группам и категориям, состав и границы процессов; уточняется ответственные и состав участников процессов;
10. выполняется согласование системы процессов компании.


Рис. 1. Пример схемы ЦСЦ.

В целом, рассмотренный подход дает возможность построить систему процессов компании, которая:

• является полной (т.е. охватывает весь бизнес компании);
  
• на верхнем и среднем уровне ориентирована на процессы;
  
• на среднем и нижнем уровне «узнаваема» руководителями и специалистами (т.е. состав процессов на среднем и нижнем уровне соответствует реальной деятельности; в системе практически нет «надуманных» процессов);
  
• на операционном уровне модель содержит информацию о сквозных процессах.
  

Недостатком подхода является некоторая субъективность перехода от чисто процессного взгляда на уровне ЦСЦ к структурному взгляду на уровне операционных процессов (хотя, очевидно, что любая модель организации в определенной степени является субъективной). Заметим, что при «разнесении» процессов (операционных процессов) по процессным группам очень важно определить сквозные процессы.

Корректность определения процессов на операционном уровне во многом зависит от опыта специалистов, которые выполняют данную работу. Можно ли определить операционный (в т.ч. сквозной) процесс без детального его описания? Безусловно, да. Сложность и -, в какой-то степени, - искусство формирования системы процессов компании как раз и заключается в том, чтобы по возможности корректно определить структуру процессов без формирования детальных графических схем.

Как быть с процессами управления?

С практической точки зрения важным является вопрос описания процессов управления. В качестве примера рассмотрим модель APQC, версия 5. Содержит ли она процессы управления? В некотором смысле, да. Вот пример некоторых процессов, содержащих термин «управлять»:

1.3. Управлять стратегическими инициативами…
2.1. Управлять портфелем продуктов и услуг…
2.1.5 Управлять жизненным циклом продуктов и услуг…
3.5 Разрабатывать планы по продажам и управлять ими…      
3.5.3 Управлять продажами потребителям…
4.1.2 Управлять спросом на продукты и услуги…      
4.1.4.2 Управлять запасами незавершенного производства…

Процессы, содержащие термин «управлять» появляются в модели APQC безо всякой системы, то есть в какой-то части модели они есть, где-то их нет, где-то использованы другие термины («разрабатывать», «развивать», «согласовывать» и т.п.). Обратим внимание на тот факт, что модель APQC не привязана к какой-либо и организационной структуре. Итак, что за процессы управления содержит APQC:

1. Вариант 1. Процессы управления объектами управления (стратегия, планы продаж, продукты и услуги, запасы и т.п.)?
2. Вариант 2. Процессы управления процессами («управление процессами продаж», «оперативное управление производством», «управление процессами технического обслуживания»?);
3. Вариант 3. Процессы управления структурными подразделениями («управление отделом продаж»)?

На мой взгляд, модель AQPC содержит процессы управления объектами (Вариант 1), причем они описаны весьма произвольным образом.

Каким же образом описать процессы управления в системе процессов компании? Какие это процессы? Если модель была построена по процессному принципу (например, на основе ЦСЦ), то как отобразить в ней процессы управления структурными подразделениями? Вот только некоторые вопросы, которые возникают при попытке структурирования процессов управления.

На основе опыта построения системы процессов компаний мы выработали следующее методическое решение:

• включать в модель в качестве первой категории системы процессов категорию «Управление компанией»;
  
• определять и показывать процессы управления процессами в виде отдельной процессной группы для каждой категории процессов;
  
• процессы управления структурными подразделениями определять и включать в отдельную от общей системы процессов модель (структура этой модели может соответствовать организационной структуре компании).
  

В качестве пояснения приведем следующий пример:

Таб. 6. Пример процессной категории

      
Обратите внимание на процессную группу 8.1. «Управление процессами инженерно-технического обеспечения». Большая часть процессов управления в этой группе сводится к планированию процессов обслуживания механического и энергетического оборудования, инфраструктуры предприятия. Явно не хватает контроля, анализа и оперативного управления. Но данный пример реальный и отражает фактическую ситуацию в компании.

Другой пример - процессная группа «Управление процессами продаж» -представлен в таб. 7.

Таб.7. Пример процессной категории «Продажи»


Какой подход для построения системы процессов компании выбрать?

Итак, мы рассмотрели несколько подходов к построению системы процессов. Каждый из них имеет свои «плюсы» и «минусы». Мы рекомендуем использовать подход, основанный на описании и анализе схем цепочек создания ценности (ЦСЦ).

Важно отметить, что система процессов компании – это рабочий инструмент ее руководителей. Ее нельзя «раз и на всегда» утвердить приказом генерального директора. Система должна постоянно совершенствоваться и помогать решать такие задачи, как:

• оптимизация модели бизнеса;
  
• совершенствование организационной структуры;
  
• описание и регламентация бизнес-процессов;
  
• управление бизнес-процессами;
  
• автоматизация бизнес-процессов.
  

      
      
В.В. Репин, к.т.н., доцент, Исполнительный директор и партнер ООО «BPM Консалтинг Групп».

www.finexpert.ru - всё о процессном управлении!

Январь 2012 г.

Прочитать Часть 1