02.07.2014 19:41
  от автора
  Репин

О чём молчат графические схемы бизнес-процессов?

В статье В.В. Репина рассматриваются проблемы применения графических схем бизнес-процессов при решении задачи описания, анализа, реорганизации и регламентации бизнес-процессов компании.
Введение

В последнее время мы с коллегами выполнили несколько проектов диагностики систем управления российскими компаниями. Среди прочих было сделано довольно интересное наблюдение. Оказалось, что руководители подразделений, которые когда-либо проходили обучение или каким-то образом касались в своей деятельности задач описания бизнес-процессов, существенно чётче, более системно представляют себе процессы, в выполнении которых участвует их подразделение. Кроме того, они могут четко и подробно описать действия (процессы), которые они выполняют лично как руководители. Убежден, что для собственников бизнеса этот факт является весьма положительным. Это только один плюс от описания, анализа и регламентации бизнес-процессов из множества полезных для бизнеса возможностей. Но в данной статье мы не будем рассматривать плюсы, а наоборот акцентируем внимание на недостатки, проблемы использования графических схем для понимания и оптимизации реальных бизнес-процессов компании.

Пример процесса производства


Любая графическая схема процесса, по сути, представляет собой алгоритм выполнения работы (Work Flow). Она включает последовательность шагов (действий, операций), события и элементы маршрутизации процесса (логические операторы, шлюзы). Дополнительно можно отображать информационные потоки, сопровождающие поток операций процесса. Независимо от нотации (простая блок-схема, eEPC, BPMN) для описания процесса используются стандартные элементы, хотя условные обозначения могут быть различными.

Для понимания ключевых недостатков любой графической схемы давайте рассмотрим простой пример – производство некоторого изделия. Деятельность состоит из 3-х этапов: сверление, токарная обработка и сборка, как показано на рис.1


Рис. 1. Производство изделия.

С точки зрения бизнес-аналитика, описывающего процесс, получится следующая структура процессов:
1. Процесс сверления:
1.1. зажать заготовку;
1.2. просверлить отверстие;
1.3. ….
2. Процесс токарной обработки:
2.1. зажать заготовку;
2.2. включить подачу;
2.3. ….
3. Процесс сборки:
3.1.приготовить детали;
3.2.соединить деталь А и Б;
3.3....

На рис. 2. показана структура процессов, которую предложил бы бизнес-аналитик. Обратим внимание, что каждый подпроцесс может быть описан в виде алгоритма – последовательности действий, которые должен выполнить соответствующий оператор. На рис. 2. представлен условный пример такого алгоритма.


Рис. 2. Производство изделия. Определены процессы.

Какова ценность алгоритмов выполнения работы? Полезны ли они на практике? Да, безусловно. Анализ действий оператора и последующая оптимизация алгоритма могут повысить производительность работы и сократить потери при выполнении конкретных операций.

Теперь давайте задумаемся над вопросом, какие процессы еще выполняются в данной ситуации, но на нашу схему пока не попали? Отвечая на этот вопрос, получим картинку, показанную на рис. 3.


Рис. 3. Производство изделия. Более полная картина процессов.

А теперь главный вопрос: какая важнейшая информация, с точки зрения возможности оптимизации процесса в целом, отсутствует в рассматриваемой модели? На рис. 4. представлены горы межоперационных запасов (детали, полуфабрикаты), которые находятся до и после каждой операции. Как видно на рисунке, эти запасы распределены неравномерно: где-то больше, где-то меньше (синяя линия показывает путь движения запасов)… Модель процессов совершенно ничего не говорит нам про очереди на обработку деталей, которые существуют перед каждой операцией. Эта информация в алгоритмах процессов не содержится. Так же, в модели нет информации о принципах управления производственной деятельностью. Судя по горам деталей у каждого станка, используется «выталкивающая» система производства. Недостатки ее известны:


Очевидно, что модель процессов, даже в случае подробного и качественного описания каждого алгоритма, не дает возможности понять реальные проблемы процесса в целом и принять решения по его оптимизации. Эта информация просто находится вне модели. Ее там нет. Итак, можно сделать вывод, что:

АЛГОРИТМ (графическая схема) процесса НЕ СОДЕРЖИТ ИНФОРМАЦИЮ, которая необходима для анализа ЭФФЕКТИВНОСТИ и ВРЕМЕНИ выполнения процесса.


Рис. 4. Межоперационные запасы.

Для тех читателей, которые полагают, что указанные выше рассуждения годятся только для производственным процессов, ниже приводится рис. 5, поясняющий процесс согласования и утверждения договора. В данной, весьма упрощенной модели, Инициатор готовит проект договора и передает на согласование Начальнику отдела. У этого руководителя уже возникает «межоперационный запас» - папка с документами на подпись. Далее на рисунке показаны места, где документы (в т.ч. договоры) накапливаются и хранятся. Очевидно, что возникают очереди на их обработку. Таким образом, процесс, который выглядит простым и понятным на графической схеме в какой-то там нотации, в реальности постоянно прерывается и занимает длительное время…


Рис 5. Процесс согласования и подписания договора.

Резюме


Подводя итоги, стоит рассмотреть разницу между алгоритмом и реальным бизнес-процессом. Для большей наглядности возьмем некоторую автоматизированную систему. Всегда ли в ней будет выполняться алгоритм процесса? Абстрактный – «да», реальный – «нет». Возможны сбои, перегрузки сервера и т.п. Но если отвлечься от этих проблем, алгоритм ВСЕГДА будет выполнен, при условии, конечно, что он является логически корректным.

Реальный бизнес-процесс – совсем другое дело. Как мы уже обсуждали выше, реальный процесс отличается от алгоритма тем, что в нем:


Что мы наблюдаем на графических схемах процессов, которые создают бизнес-аналитики при описании процессов? Многие схемы даже не имеют корректно выстроенной логики. Но даже если с логикой алгоритма все в порядке, все равно графическая схема (модель) не раскрывает полноты и сложности реально выполняемой деятельности. Использование только одной графической схемы без учета рассмотренных выше аспектов приводит к тому, что у аналитиков не хватает информации для анализа и обоснования мероприятий, которые реально могут повлиять на эффективность и время выполнения процесса. Кроме того, сформированные на основе графической схемы регламентирующие документы могут содержать заведомо невыполнимые на практике требования.

Проектные команды по оптимизации бизнес-процессов могут месяцами искать проблемы и… не находить их. Попадаться будет только всякая мелочь. Главные проблемы сквозного процесса могут оказаться вне области рассмотрения. Поэтому бизнес-аналитикам, занимающимся описанием и анализом процессов, исключительно важно, на мой взгляд, глубоко изучить и освоить принципы и методы Бережливого производства.

В.В. Репин,
к.т.н., Исполнительный директор и партнер ООО «BPM Консалтинг Групп»,
доцент кафедры Бизнес-информатики и систем управления производством Национального Исследовательского Технологического Университета.


Июль 2014 г.

Видеролик по теме: