12.11.2017 22:18
  от автора
  Репин

Как вовлечь руководителей и специалистов в работу с бизнес-процессами?

В статье Владимира Репина рассматриваются вопросы вовлечения сотрудников компании в работу с бизнес-процессами. Как сделать так, чтобы сотрудники регулярно занимались описанием, анализом и улучшением бизнес-процессов: возможные средства вовлечения и стимулирования. «Плюсы» и «Минусы» различных подходов. Рекомендации для отдела организационного развития. Статья написана на основе материалов доклада на ежегодной конференции «Проектирование бизнес-архитктур-2017».
Введение

На вопрос: «Работают ли руководители вашей компании с бизнес-процессами?» большинство ответит «Конечно «да», работают». Но каждый понимает это по разному. Являются ли работой с бизнес-процессами организация деятельности подчиненных, оперативный контроль и постановка задач? Думаю, что «нет». Ручное управление текущей деятельностью нельзя называть работой с процессом или управлением процессом. Почему? Дело в том, что процесс, как объект управления, как технология, как система работы не изменяется, не развивается целенаправленно с учетом всех требований, ограничений и рисков. Для работы с процессом нужны соответствующие методы и инструменты. Так почему наши руководители используют их в недостаточной степени? Возможно, они надеются, что в рамках 4-й индустриальной революции скоро за них всю работу по проектированию и управлению процессом будет делать искусственный интеллект, а работу выполнять роботы? Нет, вряд ли. Для многих эти радикальные изменения очень далеки. Они используют методы управления прошлого века с соответствующей производительностью труда. Как сделать так, чтобы руководители захотели работать с бизнес-процессами, причем с использованием современных методов и инструментов управления? Давайте обсудим эти вопросы.

Что есть процессное управление сегодня?

Для начала я хотел бы кратко сказать о том, какие знания о процессном управлении доступны руководителям сегодня. Это:

• BPM CBOK – свод знаний в области управления бизнес-процессами - документ, на основании которого можно определить уровень зрелости организации в области процессного управления, сформировать план развития компании.
• Существует более 30 методик оценки уровня зрелости процессов.
• BPMN – стандарт ISO с 2013 года.
• Отраслевые процессные фреймворки (APQC, eTOM, ITIL, SCOR и др.).
• Эффективные средства автоматизации бизнес-процессов (BPMS, ERP в том числе включая элементы роботизации и искусственного интеллекта).
• Проф. стандарт «Специалист по управлению бизнес-процессами» готовится к утверждению.

Так же отмечу, что сегодня каждому руководителю доступны следующие практические методы и инструменты процессного управления:
• паспортизация процессов;
• оперативное управление процессами с использованием системы показателей (KPI), в т.ч. с использованием систем BPM;
• контроль процессов в BPMS и/или в СЭД;
• формирование графических схем процессов (в т.ч. с использованием специального программного обеспечения, например ARIS, iGrafx, MS Visio и др.);
• анализ процессов (в т.ч. графических схем).
• реорганизация процессов (с использованием технологий Lean, автоматизации, управления изменениями, а так же весь арсенал технологий 4-й индустриальной революции);
• регламентация и стандартизация процессов;
• контроль исполнения стандартов (в т.ч. с использованием современных информационных технологий).

Примеры успешных предприятий показывают, что эффект от работы с бизнес-процессами может составлять десятки, а в случае внедрения инновационных продуктов, технологий и бизнес-моделей, - сотни процентов! Эффект выражается в сокращении времени выполнения, повышения производительности, повышениb рентабельности, росте удовлетворенности клиентов.

Пример. Группа компаний «ЕВРАЗ». Проект автоматизации процессов Общего Центра Обслуживания для управления HR услугами. В рамках проекта была автоматизирована работа более 250 сотрудников HR ОЦО. В системе фиксируется 100% операций, происходящих в ОЦО. Автоматизировано более 80 бизнес-процессов HR-блока. Срок обработки обращений сотрудников в HR-службу сократился в 2 и более раза. Существенно снижено количество ошибок. Обеспечено соблюдение нормативных сроков (в начале проекта — для 70% обращений, после выполнения - 90%). Обеспечена прозрачность процессов. Снижение численности HR на 20%.

Пример. Крупный агрохолдинг. Выполнен проект трансформации процессов управления агропроизводством с использованием комплексного ИТ-решения. Проведение комплексной трансформации и автоматизации процессов позволило повысить рентабельность с гектара на 30%.

Пример. Строительная компания. Оптимизация и автоматизация процесса заказа ТМЦ и внедрение системы KPI позволило увеличить операционную рентабельность с 2 до 15%.

Для сотрудников подразделения организационного развития очевидно, что процессный подход как инструмент нужен для компании и ее сотрудников. Однако, при попытке передать знания об этом инструменте руководителям и специалистам организации можно попасть в ловушку следующих заблуждений:
• сотрудникам компании это нужно просто потому, что это эффективно, интересно, классно, умно, красиво, модно, так делают в США и т.п.;
• можно обучить сотрудников, и после этого они будут применять новые методы;
• можно издать приказ «Внедрить процессный подход с … числа»;
• можно нанять еще бизнес-аналитиков, и работа с процессами будет налажена;
• прочие.

Опыт показывает, что сотрудники компании не воспринимают указанные аргументы. Причина проблемы – в их внутреннем статусе мотивации (в данном случае я использую методику С. Фаулер, сформулированную в ее книге «Почему они не работают?»).

Методы «вовлечения» сотрудников в работу с процессами

Когда сотрудники находятся в навязанном статусе мотивации, они воспринимают попытки донести до них важность и полезность процессного управления как нечто искусственное, надуманное, ненужное для повседневной практической работы. Но при этом они вынуждены браться за эти методы и их применять. Приведу примеры ситуаций, когда так происходит:
• сотрудник работает в системе BPMS – выполняет только определенные заранее действия;
• руководством компании инициирован проект трансформации, оптимизации процессов и т.п.;
• проводятся мероприятия по «вовлечению» (обучение и проч.), на которых обязательно нужно присутствовать;
• результаты выполнения проекта «описания процессов» (и т.п.) оцениваются по KPI и заметно влияют на премию.

Типичным примером создания навязанного статуса мотивации может быть запуск проекта «внедрения процессного управления (описания процессов, регламентации процессов, автоматизации процессов)» по приказу. Сотрудники не понимают, зачем это нужно. Кроме того, они боятся изменений.

Пример. Крупный банк. После смены руководства банка была поставлена задача оптимизации процессов. В течение 1,5 месяцев силой команды из нескольких человек были описаны все процессы дирекции (более 100 процессов).

Пример. Крупная корпорация инициировала приказом проект оптимизации процессов. К назначенному сроку руководители дивизионов представили результаты описания «как есть» и предложения по улучшениям процессов.

Существует еще один статус мотивации – автоматический. Например, градообразующее предприятие, в котором сотрудник проработал более 30 лет, находится в предбанкротном состоянии. Необходимо срочно спасать ситуацию. Руководство обращается к сотрудникам с призывом о помощи и т.п. В общем, ситуация, когда «… отступать некуда». Если лоялен компании и хочешь выжить вместе с ней, то волей-неволей займёшься процессами.

Могут ли проекты, которые делают сотрудники с автоматическим, внешним или навязанным статусом мотивации, быть успешными? Вполне, если успехом проекта считать достижение формально установленных планов («для галочки») без оценки реального изменения показателей эффективности компании и степени внедрения новых инновационных технологий. Однако, как только внешний фактор перестает действовать (например, уходит топ-менеджер, который инициировал и поддерживал проект) сотрудники очень быстро теряют интерес и перестают работать с процессами.

Рассмотрим более мягкие методы, которые тоже создают внешний и навязанный статусы мотивации. К их числу относятся различные мероприятия по вовлечению персонала, в т.ч. обучение по процессному управлению:
• обучение и аттестация (в т.ч. в программе подготовки кадрового резерва);
• моделирующие сессии;
• корпоративная WiKi;
• «горячая линия»;
• награды;
• публикации;
• наглядная агитация, в т.ч. «Боевые листки»;
• внутренние семинары и конференции;
• корпоративная библиотека.

Отдельно можно отметить инструменты наглядной агитации, а именно:
• плакаты и постеры;
• стенды;
• распечатки на стенах;
• памятки на рабочих местах;
• прочее.

Пример. Торговая компания. После обучения по Business Studio, аттестации и успешного внедрения были вручены почетные дипломы.
Пример. Крупный агрохолдинг. Большое количество ярких плакатов создавало атмосферу значимости процессного управления.


Средства агитации могут создать атмосферу типа «У нас принято работать с процессами – посмотрите, как это здорово!». Но они, в большинстве случаев, будут порождать у сотрудников внешний статус мотивации.

Указанные выше методы работают, но недостаточно эффективно с точки зрения создания нужного статуса мотивации. Если сотруднику интересно и действительно нужно работать с процессами, тогда возможность пройти обучение, наличие WiKi, библиотека и другие средства «вовлечения и поддержки» полезны. Но сами по себе они вряд ли заставят сотрудника работать с процессами.

Еще одним относительно «мягким» методом вовлечения является проведение моделирующих сессий и защита проектов (схем процессов, проектов регламентов, мероприятий по оптимизации процессов).

Пример. Моделирующие сессии в крупном агрохолдинге помогли разработать процессы интегрированного планирования.

При каких условиях сотрудник будет сам заинтересован в работе с процессами? Для этого необходимо создать у него согласованный и/или интегрированный статусы внутренней мотивации. Рассмотрим следующие ситуации:
• работа с харизматичным лидером;
• возможность получения новых знаний и навыков, критически важных для последующего карьерного (профессионального) роста;
• возможность повысить личную эффективность (повысить доход, рационально организовать время, возможность решать интересные креативные задачи), если это цель и внутреннее стремление человека;
• цели и ценности сотрудника и организации совпадают.

Пример. Завод по производству ДСП. Рабочие группы за месяц описали и внедрили процессы в области ТОиР.

Пример. Холдинг по производству и реализации птицы. Харизматичный лидер компании поддерживал проект = успешное описание, анализ и внедрение изменений в процессах по методике SCRUM.

Последняя ситуация (совпадение целей и ценностей компании и сотрудника) в чистом виде встречается, на мой взгляд, довольно редко. Даже если формально все сотрудники готовы под этим подписаться, в реальности мало кто так думает внутри себя.

Наше короткое обсуждение статусов мотивации и инструментов их создания, возможно, привело читателя к мысли о непостоянном, слабом воздействии данных методов на человека. Какие средства могут быть более сильнодействующими и постоянными?

Постоянная практика работы с процессами как ключевой инструмент вовлечения

Опыт проектов говорит о том, что ни жесткие, ни мягкие разовые методы воздействия не обеспечивают создание системы работы с процессами в долгосрочном плане. Как только эти факторы перестают действовать (например, в связи с уходом лидера проекта из компании), организация отторгает новые для нее элементы – процессный подход деградирует до функционального.

Можно сформулировать следующую гипотезу:

Ни жесткие (административные) методы, ни мягкие методы (культура, команда) не изменят отношения сотрудников к методам работы с процессами, если не будет:
• создана четкая ролевая структура для работы с процессами (в т.ч. ответственность и полномочия владельцев процессов, менеджеров процессов, Процессного комитета, рабочих групп и проч.);
• созданы и закреплены постоянной практикой действия по работе с процессами (как это обстоит с формированием планов работы, графика отпусков, начислением зарплаты и т.п.);
• создана система стимулирования заниматься орг. развитием.

Компании, в которых работа с процессами стала повседневной нормой, привычкой, получили хорошие результаты. Некоторые добились весьма впечатляющих показателей. Таким образом, можно сделать вывод, только постоянные, периодически повторяющиеся действия с процессами могут обеспечить внедрение в компании культуры процессного управления.

Какие постоянные практики работы с процессами нужно создавать? Вот возможный перечень:
• постоянный анализ необходимых изменений, актуализация регламентов и доведение их до персонала через внутренний web-портал;
• регулярный мониторинг процесса с использованием системы показателей, выявление причин отклонений, разработка и выполнение корректирующих действий;
• еженедельное 1-часовое совещание по теме «Как повысить эффективность процесса?» с последующим запуском 1-2 коротких спринтов (мероприятий по улучшению) по методике SCRUM;
• регулярный анализ предложений сотрудников по улучшению процесса, выбор и внедрение лучших предложений, информирование сотрудников;
• ежемесячный анализ дополнительных возможностей автоматизации (цифровизации, роботизации) процесса с выполнением одного спринта по методике SCRUM;
• ежеквартальный анализ удовлетворенности внутренних и внешних потребителей процесса, корректировка системы показателей и системы стимулирования персонала;
• ежеквартальный углубленный анализ инноваций, проведение совещаний, разработка, защита и реализация проектов внедрения инноваций в процессе;
• регулярное повышение квалификации сотрудников, выполняющих процесс.

Пример. Коммерческий банк. Разработана архитектура процессов. Методикам описания и анализа процессов обучено до 30% персонала. За год работы описано и стандартизовано 1300 процессов. Создан внутренний портал для информирования сотрудников (регламенты, НСД, показатели). Некоторые результаты проекта: заявка на кредит физлица рассматривается за 1 час (ранее – за 2 дня), кредит физлицу выдается за 1 визит (ранее – за 3), уровень доступности банкоматов вырос до 99,97% (ранее – 90%), ускорение времени обработки зарплатного реестра с 4 часов до 0,5 часа, количество структурных подразделений уменьшено на 13%, сокращен ФОТ и на 20% уменьшена численность персонала.

Рекомендации для ООР при внедрении

В заключении сформулирую некоторые рекомендации для Отдела организационного развития компании, которому поручено внедрение процессного подхода. Эти рекомендации основаны на теории и практике внедрения процессного управления и управления изменениями:
• найдите свой локомотив (куратора проекта, лидера из числа руководителей верхнего уровня, собственников);
• определите ключевую проблему и преодолейте препятствия в умах (осознание проблемы руководителями);
• создайте команду изменений (найдите союзников из числа топ-менеджеров и просто уважаемых людей, определите роли, задайте правила);
• создайте видение целевого состояния компании (в т.ч. системы управления);
• сконцентрируйте ресурсы (на ключевых бизнес-процессах);
• создайте нужный статус мотивации у ключевых фигур влияния (топ-менеджеров и собственников);
• вовремя устраняйте политические препятствия;
• постоянно ведите пропаганду;
• СОЗДАВАЙТЕ ПОСТОЯННЫЕ ПРАКТИКИ РАБОТЫ С БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.

Ноябрь 2017 г., Москва

Вопросы автору можно задать по e-mail: info@bpm3.ru