Подписаться
Рубрикатор
Полный список
Развитие организации
Управление процессами
Моделирование процессов
Регламентация процессов
Автоматизация процессов
Бережливое производство
Менеджмент качества
Управление проектами
Дайджесты по Business Studio

Облако терминов
12-процессная модель 4PL ACM Activity diagram AQPC ARIS ARIS 9 ARIS eEPC Balanced Scorecard Big Data & Analytic BMPN BPA BPEL BPM BPM accelerator BPM CBOK BPM-система BPM-системы BPMN BPMS BPR BPWin BS Portal BSC Business Intelligence Business Performance Management Business Performance Management (BPM) Business Process Management Business Process Management Systems Business Process Manager Business Rules Business Studio Business Studio 3.6 Business Studio 4 Business Studio 4.0 Business Studio Portal CA ERwin Data Modeler Case Management Casewise Casewise Corporate Modeler CFFC Corporate Modeler CPM CRM Decision Management DFD Digital Directum

Разработка архитектуры бизнес-процессов компании в Business Studio
Опрос

Польза от регламентации процессов для бизнеса:

Библиотека

08.11.2010 20:55
  от автора
  Репин

BPMS: переоценка ценностей

Оценки за материал: 0 (0)

О преимуществах процессного подхода к управлению говорят много, подробно и горячо — кто же станет спорить, что от хрестоматийного «один кроит, другой шьет, третий пуговицы пришивает, а за качество никто не отвечает» пора отказываться. Но многие постулаты этих дискуссий для российского бизнеса так и остаются словами: в реальной жизни внедрение процессного подхода и связанных с ним ИТ-решений сопряжено с большим количеством сомнений, проблем и трудностей.

О проблемах, связанных с внедрением систем управления бизнес-процессами (business process management systems, BPMS), путях и способах их решения беседуют
* Юлия Вагнер, начальник отдела технической поддержки компании «Бизнес-Консоль»;
* Анатолий Белайчук, президент компании «Бизнес-Консоль»;
* Андрей Сооляттэ, генеральный директор ООО «Финэксперт.ру»;
* Владимир Репин, исполнительный директор ООО «Финэксперт.ру».
2007 г.
— Для многих специалистов BPMS — пока что-то загадочное и непонятное. Руководители бизнеса не имеют о BPMS практически никакого представления. Некоторые знания есть у ИТ-директоров, но крайне разрозненные и не всегда достоверные. Пока для российского бизнеса в сфере BPMS гораздо больше вопросов, чем ответов. Насколько актуальна эта тема для российского рынка ИТ сегодня? Готовы ли компании к восприятию новой модели построения бизнеса и внедрению соответствующих технологий?

В. Репин: Многие технологии, имеющие широкую практику применения на Западе, в Россию приходят с существенным опозданием. На мой взгляд, через два года российский бизнес накроет волна интереса к технологии BPM. Объективная потребность в технологии процессного управления у российских предприятий есть давно. Не хватает знаний. На Западе ежедневно в печати и в Интернете размещаются десятки статей, публикуются книги, проводятся различные мероприятия по различным аспектам BPM. Российский же бизнес пока находится в ситуации информационного голода. Но у российского рынка BPMS еще все впереди, и те компании, которые сейчас активно продвигают на российский рынок идеологию и продукт, готовят почву для восприятия. Они, во-первых, ведут просветительскую работу и, во-вторых, создают прецеденты использования систем BPM, внедряя их у немногочисленных пока заказчиков.
Стоит еще отметить, что из-за отсутствия надлежащих знаний многие руководители российских предприятий не слишком глубоко внедряют методы процессного управления, сосредотачиваясь в основном на внешних аспектах: формальном описании процессов, формализации результатов проекта и т. п. Такой подход неизбежно порождает ряд проблем, которые сразу относят на счет несовершенства технологии. На самом деле эти проблемы в большинстве случаев вызваны недостаточным вниманием к проекту, желанием сделать «все и сразу» на весьма ограниченных ресурсах.

Ю. Вагнер: Если на Западе процессная методология предшествовала появлению BPM-систем, то в России получилось наоборот. Сначала появился инструментарий, и российский бизнес с осторожностью стал «примерять» его, размышляя, как и для чего он может быть использован. В тех случаях, когда возникает осознание, что инструмент может быть использован для внедрения и поддержки методологии управления, начинается конструктивная работа. Когда этого осознания не происходит, система воспринимается как очередная «ИТ-игрушка» — технологически совершенная и красивая, но необязательная.

А. Белайчук: В России пока еще очень сильны традиции иерархических функциональных организаций. Поэтому я бы разделил вопрос о готовности российского бизнеса к восприятию BPMS на несколько аспектов: уровень знаний о процессном управлении, тренды, готовность воспринимать методологию и перспективы.
Сегодня внедрения BPM пока единичны. Но, тем не менее, например, одна из составляющих моего личного энтузиазма по отношению к BPMS — это реакция людей бизнеса – топ-менеджеров, собственниковна рассказ о модели BPM. Я еще ни разу не встретил людей, которые остались бы равнодушными к ней. Обычно консультантам, представляющим какое-либо ИТ-решение, удается найти общий язык с ИТ-специалистами, а люди бизнеса не пытаются вникнуть в суть рассказанного, ограничиваясь вопросом о стоимости решения. С BPMS ситуация принципиально иная. ИТ-менеджеры, как правило, воспринимают решение с некоторым недоверием, сомневаясь, что такая скромная система, по сравнению с масштабной ERP, может спровоцировать глобальные и эффективные изменения в бизнесе компании. Руководители бизнеса, напротив, сразу схватывают суть и начинают интересоваться деталями, попутно упрекая своих ИТ-специалистов, что такой инструмент не был предложен раньше. Люди бизнеса, принимая решения, анализируя разные варианты их реализации, строя бизнес-модели в уме или на листе бумаги, действуют примерно по тем же схемам, которые предлагает BPMS. И вдруг им предлагают инструмент, который позволит им делать все то же самое гораздо быстрее и эффективнее!
Теперь о перспективах. В западной литературе нередко встречается термин «paradigm shift» — смена парадигмы. Это не маркетинговая приманка: многие представления о принципах управления меняются на самом деле. Разумеется, для осмысления нового необходимо время, поэтому интерес будет нарастать постепенно. Ну и, разумеется, не стоит сбрасывать со счетов вопрос стоимости: внедрение мощных, гибких и масштабируемых BPM-систем — достаточно затратный процесс, к реализации которого компания должна быть готова с точки зрения ресурсов.

— Какие основные ошибки могут совершать заказчики при внедрении BPM-систем?

В. Репин: Основная ошибка — взгляд на BPM-системы с «ИТ-колокольни». Нередко получается, что внедрением инструмента процессного управления занимается не бизнес-менеджер, а ИТ-менеджер компании. При таком подходе зачастую инструмент начинает существовать в отрыве от идеологии управления: процессный подход никоим образом не интегрируется в прежнюю управленческую модель компании. Между тем, BPMS предполагает изменение идеологии, реорганизацию процессов, повышение их эффективности. Существует масса отработанных методов процессного управления, вообще не связанных с ИТ-инструментами, но дающих компании серьезные эффекты. Поэтому ни в коем случае нельзя ставить знак равенства между BPM-системой и методологией процессного подхода: если вы внедрили инструментарий, это не означает автоматического перехода на процессную модель управления. BPM-системы решают не все задачи процессного подхода к управлению. Так, средствами BPM-системы невозможно оптимизировать время и эффективность выполнения человеком тех или иных операций, а именно эти характеристики во многом влияют на эффективность работы компании в целом. Внедрив BPMS, мы не решаем ряд задач, связанных с обслуживанием клиентов, уровнем зрелости процессов, качеством их организации и т. п.

А. Белайчук: BPM-система предназначена не для того, чтобы заменить систему планирования и диспетчеризации. Ее назначение — связать воедино CRM-систему, ERP-систему и систему оперативного управления, а также наладить коммуникации между подразделениями компании, цепочками поставщиков и т. п. в рамках сквозных бизнес-процессов.

Ю. Вагнер: Одна из распространенных ошибок заказчиков — ожидание эффектов для самой компании. Внедряя систему, заказчики, прежде всего, задаются вопросом: «Какие преимущества она даст нам?» А в случае внедрения BPM-системы вопрос должен формулироваться иначе: «Что система даст нашим клиентам?»

— Истина, вероятно, лежит где-то посередине между этими двумя вопросами — ведь для того чтобы стать более эффективной для своих клиентов, компании надо некоторым образом измениться самой. А при внедрении BPM-системы эти изменения будут значительными, поэтому тревога заказчиков — как система отразится на их деятельности — понятна и оправданна.

В. Репин: Но изменения могут происходить по-разному, о чем свидетельствует накопленный мировой опыт. В традициях американской управленческой школы приняты масштабные и динамичные изменения, глобальный реинжиниринг процессов, аккордное внедрение комплексных систем. Японская же школа исповедует эволюционный подход, стремление произвести реорганизацию наиболее простыми, прямыми и безболезненными способами. Поэтому стоит задуматься о путях проведения изменений — какой из них наиболее приемлем для компании? Стоит опасаться не изменений как таковых, а неадекватного метода их проведения.

— Как соотносится внедрение процессного подхода с внедрением BPM-системы?

В. Репин: Зачастую поставщики BPM-системы стремятся «накрыть» ею все процессы компании. Это удобная позиция для продажи решения. Вы хотите процессный подход? Вот он, упакованный в систему. На самом деле это, безусловно, не так. Процессный подход не ограничивается рамками системы, он гораздо шире, поэтому речь идет не о внедрении системы, а о реализации идеологии. Огромный пласт технологий, связанных с процессным подходом, не связан с BPMS. Система автоматизирует процесс, но она не решает задачи внедрения процессного подхода как идеологии управления. Она не говорит, как процесс выстроить, как его улучшать, какие принципы заложить в систему работы с персоналом и так далее. BPM-системы осуществляют лишь поддержку коммуникаций сотрудников в рамках выполнения процесса.
Но многие вендоры предпочитают этого «не замечать» — возможно, потому, что они свои маркетинговые усилия направляют на ИТ-специалистов, которым до недавнего времени было не свойственно мыслить в терминах бизнеса. В результате те, кто рекламирует системы, не показывают всей картины; те, на кого эта реклама направлена, тоже ее не видят, ограничиваясь ИТ-составляющей BPM.
Внедряя BPM-систему, руководство компании не должно забывать о том, что есть методы, не связанные с ИТ-инструментами, которые тоже надо внедрять, чтобы добиться интегрального эффекта.

А. Сооляттэ: Надо отметить, что, говоря о пласте процессов, лежащих вне BPM-систем, мы смотрим на ситуацию сегодняшнего дня. Но BPM-системы совершенствуются, охватывая все больший спектр процессов.
По каким-то процессам мы можем определить фиксированную, или жесткую, технологию выполнения процесса и за счет этого гарантировать снижение издержек, оптимизацию процесса и качественный результат. Но таких процессов становится все меньше, поскольку идет процесс ориентации на клиента. Поэтому многие процессы становятся слабо формализуемыми и динамичными. Так, например, процесс закупок у определенной группы поставщиков может выполняться по жестким правилам, а оказание сервисных услуг будет слабо формализовано. А это, в свою очередь, накладывает определенные обязательства на BPM-системы. Они должны поддерживать и групповую работу в рамках слабо формализованных процессов, и работу в спектре жестких процессов.
Но люди опасаются изменений не только потому, что они глобальны и затратны. В российской практике одно из основных препятствий на пути внедрения BPM-систем состоит в том, что сама управленческая культура российских компаний препятствует развитию и поддержанию технологий на одном и том же стабильном уровне. BPM-системы делают управление компанией на порядок прозрачнее: становится гораздо проще контролировать ресурсы, время выполнения операций, отслеживать отклонения от заданных параметров. Но многие российские руководители, обладающие традиционным менталитетом в отношении управленческой культуры, в таких переменах не заинтересованы. Им удобно пользоваться любыми другими ИТ-инструментами, которые позволяют контролировать процесс только по результату. Ну, а результат всегда можно представить в виде, выгодном руководителю. Для таких руководителей BPM-системы создают реальную угрозу их положению, статусу, успешности, лишая возможности манипулировать данными.

— Если изменения принципов корпоративной культуры не сдерживаются искусственно корыстными интересами руководства, какие причины могут побудить руководителя внедрять BPM-систему?

А. Сооляттэ: Потребность в BPM-системах связана с тем, что никакие другие ИТ-инструменты не позволяют руководителю контролировать текущее состояние бизнеса, вовремя отслеживать риски и проблемы. Альтернатива BPM-системам заключается в том, что руководитель должен иметь практически во всех основных подразделениях или ключевых точках бизнес-процессов доверенных людей и периодически получать от них информацию. Безусловно, даже при наличии системы информация, полученная от сотрудников, не утеряет своей значимости — никакая система не отразит все нюансы бизнеса.
По мере усиления конкуренции, по мере дальнейшего, будем надеяться, роста экономики, по мере отработки успешных бизнес-моделей потребность в BPM-системах будет расти. BPM-системы отчасти могут стать инструментом бенчмаркинга, переноса лучшего опыта из одних компаний в другие.

А. Белайчук: Описанная вами картина — это дело отдаленного будущего. На сегодняшний день потребность в BPM-системах вызвана простыми и конкретными причинами. Компания может проявить чудеса смекалки, создать конкурентоспособный продукт, заключить выгодные контракты с западными контрагентами и… сорвать поставку нескольких партий из-за того, что контроля над процессом выполнения заказа нет, и сроки непредсказуемы. Узнаваемая картина? Увы, да.

— Внедрение изменений широким фронтом может оказаться неподъемным для многих российских компаний. Возможно ли действовать методом постепенной перестройки, в масштабах отдельных бизнес-процессов? С чего в этом случае целесообразнее начинать?

А. Белайчук: Давайте сначала определимся с терминами. Если мы говорим о процессном подходе, то должны употреблять термин «бизнес-процесс» в значении процесс end-to-end, или сквозной бизнес-процесс, начинающийся и замыкающийся на клиенте. Как только мы начинаем его дробить, присоединяя сюда технологические, финансовые и прочие составляющие, суть ускользает. Ценность процессного подхода заключается во взаимодействии на горизонтальном уровне организации.
Юлия совершенно справедливо отметила, что начинать надо с вопроса: что даст система нашим клиентам? Российскому бизнесу, особенно среднему, не хватает умения быть привлекательным для клиента. Сплошь и рядом встречаются примеры, когда компания создает замечательный продукт, но обращается со своими клиентами так, словно задалась целью избавиться от них раз и навсегда. На мой взгляд, если внедрять процессный подход постепенно, то начинать надо с процессов обслуживания клиентов, а не с бэк-офиса, с создания того, что в бюджетных организациях принято называть «одним окном».

В. Репин: Не могу полностью с этим согласиться. Во-первых, чистых процессов end-to-end в российских организациях не так много, во-вторых, есть процессы end-to-end совершенно разного уровня. Возьмем для примера крупный российский холдинг, который производит продукты питания. Один из бизнес-процессов — процесс разработки новых продуктов, в котором принимают участие специалисты восьми функциональных подразделений: дизайнеры, технологи и т. п. В рамках этого глобального процесса существует множество подпроцессов. Какой из них end-to-end? Клиента в ряде подпроцессов вообще нет, он задействован в них совершенно косвенным образом, не участвуя напрямую. Тем не менее, это сквозной процесс, в который вовлечены десятки специалистов из разных подразделений. Оказывает ли он, в конечном счете, влияние на клиента? Безусловно. Поэтому, совершенствуя привлекательность для клиентов, реорганизацией процессов end-to-end не обойтись, нужен комплексный подход.

А. Белайчук: Процессный подход определяет цель. Что мы должны получить в итоге? Мы должны получить систему управления, которая не сводится к традиционному функциональному делению, а сочетается, как минимум, со сквозными процессами и дает нацеленность на результат. Существуют два отличных друг от друга подхода к достижению этой цели: традиционный реинжиниринг и BPM. Реинжиниринг категорически отрицает возможность построения элементов «светлого будущего» в рамках отдельно взятого бизнес-процесса: его нельзя рассматривать и реорганизовывать в отрыве от остальных процессов, необходим комплексный подход. BPM же характеризуется, прежде всего, отсутствием системности. Понятно, что процессов в компании много, и все они находятся в сложной многомерной взаимосвязи. Но спросите любого собственника бизнеса: какие именно процессы приносят ему деньги? Он безошибочно назовет ключевые процессы, от которых зависит прибыльность его бизнеса.

А. Сооляттэ: Можно привести и контрпример. Российские телекоммуникационные компании нередко выводят на рынок новую услугу, не имея отработанных технологий бэк-офиса по оказанию данной услуги. При этом в сфере фронт-офиса, в части продажи услуги и во взаимодействии с клиентом — все замечательно. Но услуга в итоге не работает.

В. Репин: У тех, кто не знаком с историей процессного подхода, может сложиться превратное представление о том, что существуют лишь два пути: либо снести разом все процессы и на их руинах ударными темпами построить новый комплекс бизнес-процессов, основанный на процессном управлении, либо долго строить его по принципу паззла. Идеология процессного управления появилась почти век назад, за это время накоплен огромный багаж знаний, опыта, методов его реализации. Не надо воспринимать тот или иной подход как единственно возможное руководство к действию. Есть довольно много систем совершенствования бизнес-процессов.

А. Белайчук: Именно поэтому хотелось бы еще раз обратить внимание на отличительную особенность BPM: это не статичное изображение процесса, а отражение динамики и изменчивости процессов. BPM начинается там, где процесс автоматизирован таким образом, чтобы иметь возможность в течение нескольких дней его адаптировать, менять, перестраивать, оптимизировать. Причем эти реорганизации можно производить и без ИТ-инструментария BPMS. Подавляющему большинству российских компаний среднего бизнеса совершенно необязательно внедрять аналитический инструментарий, чтобы выявить неоптимальности, области потери денег и неудовлетворенности клиентов: они видны невооруженным глазом. Поэтому идти надо не от инструментария, а от идеологии.

В. Репин: Действительно, люди зачастую хотят внедрять инструмент, не понимая базовых принципов, на которых он основывается. Вы уверены, что вам необходимо внедрить инструментарий для мониторинга и оптимизации бизнес-активности? А вы попробовали — хотя бы раз — оптимизировать ваши процессы с помощью карандаша и бумаги? Вы уделили этому хотя бы час в неделю? В большинстве случаев ответ отрицательный — у руководителя на это не хватает времени, а кроме него этим никто не будет заниматься.

А. Сооляттэ: Да, мы уже отметили, что в российских компаниях применение подобных инструментов серьезно ограничено именно с точки зрения управленческой культуры. В России и на государственном уровне, и на уровне отдельных компаний очень плохо выстраивается вертикаль власти из-за низкого уровня исполнительской дисциплины. Поэтому BPM-системы, вероятно, скорее дадут эффект в компаниях среднего бизнеса, где меньше уровней иерархии управления.

— Является ли сложившаяся управленческая культура серьезным препятствием для внедрения BPM-систем? И как на ситуацию можно повлиять руководителям и собственникам бизнеса?

А. Белайчук: Нельзя сказать, что российская управленческая культура сплошь состоит из примеров «как не надо делать». Вспомним хотя бы бригадный подряд. Кстати, это наглядный пример того, что эффективность возникала тогда, когда людей ставили в условия BPM.

А. Сооляттэ: Основных принципиальных отличий бригадного подряда от других форм организации труда было два: система мотивации и вознаграждений и делегирование полномочий бригаде, которой поручалась аккордная работа.

А. Белайчук: Как раз с делегированием полномочий и надо соблюдать особую осторожность. Кому и как они будут делегированы?
Иногда приходится слышать от заказчиков: «Функциональный подход — это плохо! Поэтому для перехода к процессному управлению давайте создадим… отдел процессного управления. И введем должность chief process manager».
В принципе, ни управленческая культура, ни менталитет не являются непреодолимыми препятствиями к внедрению процессного подхода. Но руководителям и собственникам надо все время помнить, что если ничего не менять в планировании, в системе мотивации сотрудников, если бюджеты будут составляться по подразделениям, то, даже если удастся увлечь сотрудников процессом изменений, эффект все равно долгосрочным не будет. Базовые принципы останутся прежними, а изменения затронут лишь надстройки. Чтобы изменения затронули глубинные принципы, надо, прежде всего, менять систему мотивации.

Ю. Вагнер: Желательно, чтобы и изменения в системе мотивации основывались на здравом смысле. Мне довелось общаться со специалистами одной из компаний, постепенно, в рамках отдельных процессов внедряющей процессный подход. Сотрудница бухгалтерии, привлеченная к выполнению сквозного процесса и получающая солидное вознаграждение за его реализацию, сочла своей основной обязанностью исполнение операций по процессу, выполняя свои основные обязанности по остаточному принципу. Яркий пример того, как «вертикаль» и «горизонталь» пересеклись в одном человеке и вступили в конфликт. И это не уникальный случай.

— Какие конкурентные преимущества может получить компания от использования BPM-решений?

А. Белайчук: Недавно по просьбе одной крупной производственно-торговой компании мы провели подобное исследование. Примечательно, что единого критерия нет. Каждая компания использует собственные критерии для изменения своих бизнес-инициатив: это и снижение затрат, и снижение времени прохождения процесса, и даже увеличение оборота.

А. Сооляттэ: Это все конечные результаты. А каковы преимущества, возникающие в самих бизнес-процессах компании, позволяющие ей быть более эффективной и конкурентоспособной?

А. Белайчук: На мой взгляд, надо смотреть все же не на снижение издержек в ходе реализации процесса, а на конечный результат — на создание более привлекательной модели поведения компании на рынке. Приведу простой пример. Две компании поставляют картриджи для принтеров. У одной цена на 5% ниже, но качество обслуживания — среднестатистическое, у другой — стопроцентная гарантия качества. Потратив на 5% больше, вы можете быть уверены, что будете заведомо избавлены от обмана и проволочек. При этом заметим, что сэкономленные средства — это деньги компании, а головная боль — ваша собственная. К какому поставщику вы обратитесь?

В. Репин: Если посмотреть на ситуацию глазами сотрудника небольшой компании, то ко второму. А вот в масштабах холдинга экономия может быть слишком существенной, чтобы ею пренебречь.

А. Белайчук: Экономия в данном случае — не самоцель. Могу привести пример из практики нашего заказчика, который сорвал поставку крупной партии металлопрокатных изделий и заплатил большой штраф только потому, что ему вовремя не были доставлены картриджи для печати штрих-кода на термостойких наклейках. Это уже не просто легкое неудобство, а риск для бизнеса.
Подняв качество сервиса, начав по-человечески обращаться со своими клиентами за счет внедрения BPM, вы получите дополнительные прибыли.

А. Сооляттэ: Получается, что — это CRM в новой упаковке?

А. Белайчук: Я бы сказал, что CRM — это попытка несистемным образом закрыть наиболее существенные, критичные для бизнеса прорехи.

— Так ли критичны для российских компаний на сегодняшний день эти прорехи? Настолько ли бизнес-среда конкурентна, чтобы оптимизация процессов была одним из основных путей получения прибыли?

— Это зависит от отрасли. Если деятельность компании лежит в новой, низкоконкурентной сфере, ей не надо оптимизировать свои бизнес-процессы, она строит бизнес на экспансии. Но это со временем проходит. Ниша начинает заполняться, конкуренция нарастает. И компании не остается ничего иного, как начинать оптимизировать процессы. В России уже довольно много отраслей, в которых сформировалась высококонкурентная среда. В этих условиях возможность динамически изменять процесс является очень важным фактором.
BPM-системы, разумеется, сами по себе не улучшат и не оптимизируют процессы. Это сделают люди: бизнес-аналитики, технологи. Руководители или владельцы бизнеса не станут заниматься настройкой BPM-систем. Но они будут заниматься настройкой цепочки ценностей компании: анализировать, какие ценности компания будет создавать, в каких отраслях и сегментах она будет реализовывать свои бизнес-процессы — и будут выстраивать цепочки этих процессов.

Статья опубликована в журнале "CIO" №4 от 28 апреля 2007 г.

Добавить комментарий

Комментировать материалы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.
©  2010-2014 В.В. Репин. Сайт основан 3 февраля 2001 г.

Все права защищены. Частичное или полное копирование информации данного ресурса возможно только с разрешения владельца.

Регистрация
О Портале
Правила
Контакты
Новости
Библиотека
Энциклопедия
Литература и сайты
Группы
Мои страницы
Тесты
Форум
Доска объявлений