Подписаться
Рубрикатор
Полный список
Развитие организации
Управление процессами
Моделирование процессов
Регламентация процессов
Автоматизация процессов
Бережливое производство
Менеджмент качества
Управление проектами
Дайджесты по Business Studio

Облако терминов
12-процессная модель 4PL ACM Activity diagram AQPC ARIS ARIS 9 ARIS eEPC Balanced Scorecard Big Data & Analytic BMPN BPA BPEL BPM BPM accelerator BPM CBOK BPM-система BPM-системы BPMN BPMS BPR BPWin BS Portal BSC Business Intelligence Business Performance Management Business Performance Management (BPM) Business Process Management Business Process Management Systems Business Process Manager Business Rules Business Studio Business Studio 3.6 Business Studio 4 Business Studio 4.0 Business Studio Portal CA ERwin Data Modeler Case Management Casewise Casewise Corporate Modeler CFFC Corporate Modeler CPM CRM Decision Management DFD Directum ECM

Разработка архитектуры бизнес-процессов компании в Business Studio
Опрос

Польза от регламентации процессов для бизнеса:

Библиотека

04.10.2012 21:32
  от автора
  Репин

BPM без «М»

Оценки за материал: 4.00 (1)

Business Process Management (BPM) внес существенный вклад в повышение производительности некоторых бизнес-процессов, однако «менеджмент», как часть BPM, еще не реализовал полностью свой потенциал. В далеком 2003 году я определил BPM как дисциплину выявления, улучшения и управления сквозными процессами компании. Ключевые аспекты этого определения относятся к «сквозным» процессам и «тройки» или «триумвирату» (т.е. не только к одной части, а ко всем трем)- выявлению, улучшению и управлению. В этом более широком контексте «М» в BPM часто отсутствует.

Почему в BPM отсутствует «М»?

Автор: Andrew Spanyi, Managing Director, Spanyi International

Перепечатка с bpms.ru
Эндрю Спэни – автор трех книг на тему важности кроссфункционального взаимодействия и клиенто-ориентированного процессного управления: «More for Less: The Power of Process Management», «Business Process Management Is a Team Sport: Play It to Win!» и «Operational Leadership». С ним можно связаться через www.spanyu.com или andrew(at)spanyi.com.

Оригинал статьи: http://www.bpminstitute.org/resources/%E2%80%9Cm%E2%80%9D-missing-bpm

Business Process Management (BPM) внес существенный вклад в повышение производительности некоторых бизнес-процессов, однако «менеджмент», как часть BPM, еще не реализовал полностью свой потенциал. В далеком 2003 году я определил BPM как дисциплину выявления, улучшения и управления сквозными процессами компании. Ключевые аспекты этого определения относятся к «сквозным» процессам и «тройки» или «триумвирату» (т.е. не только к одной части, а ко всем трем)- выявлению, улучшению и управлению. В этом более широком контексте «М» в BPM часто отсутствует.

Почему в BPM отсутствует «М»? В двух словах, BPM еще не достиг обещанного устранения разрыва между ИТ и бизнесом. Он не выполнил обещание предоставить модели, которые автоматически конвертируются в исполняемый код и повышают производительность процессов так, чтобы бизнес мог их контролировать и изменять, и тем самым существенно сократить время от разработки стратегии до ее внедрения. Также он не преуспел в глубоком встраивании клиенто-опиентированного процессного взгляда в существующую функциональную парадигму с целью создания более надежной и гибкой среды для повышения производительности. Многие примеры успешного внедрения BPM ограничиваются автоматизацией или улучшением маленьких процессов, не выходящих за функциональные границы. Сравнительно редко компании применяют BPM к нескольким сквозным процессам, и уж совсем редко для всех создающих ценность сквозных бизнес-процессов.

Каковы некоторые из причин, по которым в BPM отсутствует «М»? Во-первых, наблюдается тенденция ставить методы впереди результата. Далее, мы видим больше фрагментации, чем интеграции. Наконец, некоторые, похоже, не имеют элементарного понятия о процессной ориентации и о важности владельцев процессов, а другие кажется не способны это продать.

Итак, во-первых, и BPM-вендоры, и специалисты по улучшению процессов ставят методы вперед результата. Это напоминает слова профессора Теда Левитта, сказанные его студентам десятилетия назад: «Людям не нужны четвертьдюймовые дрели, им нужны четвертьдюймовые отверстия». Руководителю не нужны дрели – ему нужны отверстия. Руководитель не хочет BPM – он хочет улучшения показателей бизнеса.

Далее, системы BPMS (Business Process Management Suite) обещают предоставить широкий спектр функциональности, включая моделирование, документооборот, бизнес-аналитику, бизнес-правила и средства для улучшения совместной работы. В теории, это должно приводить к интеграции. На практике это приводит к фрагментации, так как области экспертизы бизнес-правил, аналитики и управления изменениями развивались каждый в своей области и подчеркивая уникальность каждой из областей. Результат – фрагментация и дублирование усилий вместо большей интеграции и сотрудничества между различными практиками.

Затем, отсутствует полная картина процессного управления. Возможно, кто-то этого не понимает. Или кто-то не умеет это продать. Но факт тот, что в большинстве организаций бюджеты и даже системы вознаграждения до сих пор распределяются по департаментам. Понятие создающих ценность сквозных процессов, где процессный взгляд накладывается на функциональный взгляд, чтобы подчеркнуть создание ценности для заказчиков, не очень-то широко практикуется. Малые масштабы и преобладание функционального подхода к назначению владельцев процессов - это показатели того, что общая большая картина процессной ориентации отсутствует. Следствием этого является то, что движущей силой BPM является не необходимость повышения эффективности, а проект.

Вот некоторые тактики для тех, кто хочет вернуть «М» обратно в BPM. Во-первых, четко обозначить, что BPM – это способ, а не конечная точка в повышении эффективности. Далее, акцент на интеграцию, а не фрагментацию. Затем – добивайтесь долгосрочных результатов.

Чтобы относиться к BPM как к способу повышения производительности, используйте простые, визуально привлекательные модели сквозных бизнес-процессов, чтобы была почва для разговора о разрыве между текущей и желаемой эффективностью. Ключевой момент здесь – спрашивай, а не рассказывай. Это диалог о преимуществах кроссфункционального взаимодействия, которые вызывают желание снести как функциональные «колодцы», так и «колодцы» данных. Конечно, это требует экспертных навыков и определенной степени отстраненности и объективности, которые часто эксперт со стороны может дать лучше, чем специалист, работающий в компании. Барометром успеха является степень четкости и прозрачности аргументов в пользу необходимости изменений для достижения четко определенных целей, и степень убеждения, что BPM может быть средством для достижения целей, а не конечным результатом.

Для того, чтобы подчеркнуть интеграцию в противопоставлении фрагментации, начните с выяснения, что важно для клиентов – и интегрируйте измерения эффективности с простыми моделями ключевых сквозных процессов. Затем завяжите разговор о влиянии существующих правил и о не добавляющих ценность действиях. Покажите, как в BPM управление документами, аналитика, бизнес-правила и возможность имитационного моделирования собраны вместе, чтобы обеспечить совместную работу и повышение производительности.

Для достижения долгосрочных результатов двигайтесь от ограниченного проектного менталитета к более широкому взгляду на процессное управление как на инструмент для повышения производительности на постоянной основе. Одной из ключевых тактик является построение ключевых показателей производительности в системе показателей высшего руководства на основании того, что важно для клиентов. Они будут включать в себя такие измерения, как идеальное исполнение заказа на поставку или время первого правильного ответа на запрос клиента. Еще один «мягкий» подход заключается в создании партнерских отношений с руководителями-единомышленниками. Создание управления для сквозных процессов – еще одна важная тактика, и это не может быть просто другим названием для функциональной парадигмы. Наоборот, процессное управление необходимо для усиления взаимодействия для цепочек действий, которые пересекают организационные границы. Большое значение имеет сочетание повышение эффективности с простотой. К использованию сложных фреймворков, таких как Hammer’s Process and Enterprise Maturity Model (PEMM), нужно подходить с осторожностью, т.к. такие фреймворки могут создать впечатление, что BPM гораздо сложнее, чем он есть на самом деле.

Без сомнения, чтобы вернуть «М» в BPM необходимы внимание, настойчивость и дисциплина. Изложенное выше – это только часть головоломки, и автор приглашает заинтересованных читателей обращаться к нему со своими специфическими вопросами.

Комментарии

Оценки: /
04.10.2012 21:38
  от автора
  Репин
Весьма понравилась фраза "...Для достижения долгосрочных результатов двигайтесь от ограниченного проектного менталитета к более широкому взгляду на процессное управление как на инструмент для повышения производительности на постоянной основе. Одной из ключевых тактик является построение ключевых показателей производительности в системе показателей высшего руководства на основании того, что важно для клиентов..."

Добавить комментарий

Комментировать материалы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.
©  2010-2014 В.В. Репин. Сайт основан 3 февраля 2001 г.

Все права защищены. Частичное или полное копирование информации данного ресурса возможно только с разрешения владельца.

Регистрация
О Портале
Правила
Контакты
Новости
Библиотека
Энциклопедия
Литература и сайты
Группы
Мои страницы
Тесты
Форум
Доска объявлений