Библиотека

Эндрю Спэни – автор трех книг на тему важности кроссфункционального взаимодействия и клиенто-ориентированного процессного управления: «More for Less: The Power of Process Management», «Business Process Management Is a Team Sport: Play It to Win!» и «Operational Leadership». С ним можно связаться через www.spanyu.com или andrew(at)spanyi.com.

Оригинал статьи: http://www.bpminstitute.org/resources/%E2%80%9Cm%E2%80%9D-missing-bpm

Business Process Management (BPM) внес существенный вклад в повышение производительности некоторых бизнес-процессов, однако «менеджмент», как часть BPM, еще не реализовал полностью свой потенциал. В далеком 2003 году я определил BPM как дисциплину выявления, улучшения и управления сквозными процессами компании. Ключевые аспекты этого определения относятся к «сквозным» процессам и «тройки» или «триумвирату» (т.е. не только к одной части, а ко всем трем)- выявлению, улучшению и управлению. В этом более широком контексте «М» в BPM часто отсутствует.

Почему в BPM отсутствует «М»? В двух словах, BPM еще не достиг обещанного устранения разрыва между ИТ и бизнесом. Он не выполнил обещание предоставить модели, которые автоматически конвертируются в исполняемый код и повышают производительность процессов так, чтобы бизнес мог их контролировать и изменять, и тем самым существенно сократить время от разработки стратегии до ее внедрения. Также он не преуспел в глубоком встраивании клиенто-опиентированного процессного взгляда в существующую функциональную парадигму с целью создания более надежной и гибкой среды для повышения производительности. Многие примеры успешного внедрения BPM ограничиваются автоматизацией или улучшением маленьких процессов, не выходящих за функциональные границы. Сравнительно редко компании применяют BPM к нескольким сквозным процессам, и уж совсем редко для всех создающих ценность сквозных бизнес-процессов.

Каковы некоторые из причин, по которым в BPM отсутствует «М»? Во-первых, наблюдается тенденция ставить методы впереди результата. Далее, мы видим больше фрагментации, чем интеграции. Наконец, некоторые, похоже, не имеют элементарного понятия о процессной ориентации и о важности владельцев процессов, а другие кажется не способны это продать.

Итак, во-первых, и BPM-вендоры, и специалисты по улучшению процессов ставят методы вперед результата. Это напоминает слова профессора Теда Левитта, сказанные его студентам десятилетия назад: «Людям не нужны четвертьдюймовые дрели, им нужны четвертьдюймовые отверстия». Руководителю не нужны дрели – ему нужны отверстия. Руководитель не хочет BPM – он хочет улучшения показателей бизнеса.

Далее, системы BPMS (Business Process Management Suite) обещают предоставить широкий спектр функциональности, включая моделирование, документооборот, бизнес-аналитику, бизнес-правила и средства для улучшения совместной работы. В теории, это должно приводить к интеграции. На практике это приводит к фрагментации, так как области экспертизы бизнес-правил, аналитики и управления изменениями развивались каждый в своей области и подчеркивая уникальность каждой из областей. Результат – фрагментация и дублирование усилий вместо большей интеграции и сотрудничества между различными практиками.

Затем, отсутствует полная картина процессного управления. Возможно, кто-то этого не понимает. Или кто-то не умеет это продать. Но факт тот, что в большинстве организаций бюджеты и даже системы вознаграждения до сих пор распределяются по департаментам. Понятие создающих ценность сквозных процессов, где процессный взгляд накладывается на функциональный взгляд, чтобы подчеркнуть создание ценности для заказчиков, не очень-то широко практикуется. Малые масштабы и преобладание функционального подхода к назначению владельцев процессов - это показатели того, что общая большая картина процессной ориентации отсутствует. Следствием этого является то, что движущей силой BPM является не необходимость повышения эффективности, а проект.

Вот некоторые тактики для тех, кто хочет вернуть «М» обратно в BPM. Во-первых, четко обозначить, что BPM – это способ, а не конечная точка в повышении эффективности. Далее, акцент на интеграцию, а не фрагментацию. Затем – добивайтесь долгосрочных результатов.

Чтобы относиться к BPM как к способу повышения производительности, используйте простые, визуально привлекательные модели сквозных бизнес-процессов, чтобы была почва для разговора о разрыве между текущей и желаемой эффективностью. Ключевой момент здесь – спрашивай, а не рассказывай. Это диалог о преимуществах кроссфункционального взаимодействия, которые вызывают желание снести как функциональные «колодцы», так и «колодцы» данных. Конечно, это требует экспертных навыков и определенной степени отстраненности и объективности, которые часто эксперт со стороны может дать лучше, чем специалист, работающий в компании. Барометром успеха является степень четкости и прозрачности аргументов в пользу необходимости изменений для достижения четко определенных целей, и степень убеждения, что BPM может быть средством для достижения целей, а не конечным результатом.

Для того, чтобы подчеркнуть интеграцию в противопоставлении фрагментации, начните с выяснения, что важно для клиентов – и интегрируйте измерения эффективности с простыми моделями ключевых сквозных процессов. Затем завяжите разговор о влиянии существующих правил и о не добавляющих ценность действиях. Покажите, как в BPM управление документами, аналитика, бизнес-правила и возможность имитационного моделирования собраны вместе, чтобы обеспечить совместную работу и повышение производительности.

Для достижения долгосрочных результатов двигайтесь от ограниченного проектного менталитета к более широкому взгляду на процессное управление как на инструмент для повышения производительности на постоянной основе. Одной из ключевых тактик является построение ключевых показателей производительности в системе показателей высшего руководства на основании того, что важно для клиентов. Они будут включать в себя такие измерения, как идеальное исполнение заказа на поставку или время первого правильного ответа на запрос клиента. Еще один «мягкий» подход заключается в создании партнерских отношений с руководителями-единомышленниками. Создание управления для сквозных процессов – еще одна важная тактика, и это не может быть просто другим названием для функциональной парадигмы. Наоборот, процессное управление необходимо для усиления взаимодействия для цепочек действий, которые пересекают организационные границы. Большое значение имеет сочетание повышение эффективности с простотой. К использованию сложных фреймворков, таких как Hammer’s Process and Enterprise Maturity Model (PEMM), нужно подходить с осторожностью, т.к. такие фреймворки могут создать впечатление, что BPM гораздо сложнее, чем он есть на самом деле.

Без сомнения, чтобы вернуть «М» в BPM необходимы внимание, настойчивость и дисциплина. Изложенное выше – это только часть головоломки, и автор приглашает заинтересованных читателей обращаться к нему со своими специфическими вопросами.