Подписаться
Рубрикатор
Полный список
Развитие организации
Управление процессами
Моделирование процессов
Регламентация процессов
Автоматизация процессов
Бережливое производство
Менеджмент качества
Управление проектами
Дайджесты по Business Studio

Облако терминов
12-процессная модель 4PL ACM Activity diagram AQPC ARIS ARIS 9 ARIS eEPC Balanced Scorecard Big Data & Analytic BMPN BPA BPEL BPM BPM accelerator BPM CBOK BPM-система BPM-системы BPMN BPMS BPR BPWin BS Portal BSC Business Intelligence Business Performance Management Business Performance Management (BPM) Business Process Management Business Process Management Systems Business Process Manager Business Rules Business Studio Business Studio 3.6 Business Studio 4 Business Studio 4.0 Business Studio Portal CA ERwin Data Modeler Case Management Casewise Casewise Corporate Modeler CFFC Corporate Modeler CPM CRM Decision Management DFD Digital Directum

Разработка архитектуры бизнес-процессов компании в Business Studio
Опрос

Польза от регламентации процессов для бизнеса:

Библиотека

20.03.2012 11:07
  от автора
  Репин

Business Process Management сегодня. Мнения экспертов

Оценки за материал: 4.00 (1)

Тема Business Process Management стала очень актуальна в последнее время, и это подтверждается российскими исследованиями. Garthner говорит о тенденции увеличения вложений в этом секторе и предрекает, что к 2014 году 40% руководителей бизнеса и служащих крупнейших компаний будут использовать модели бизнес-процессов для обеспечения своей ежедневной работы.

Материал ECM-Journal.ru
Тема Business Process Management стала очень актуальна в последнее время, и это подтверждается российскими исследованиями. Garthner говорит о тенденции увеличения вложений в этом секторе и предрекает, что к 2014 году 40% руководителей бизнеса и служащих крупнейших компаний будут использовать модели бизнес-процессов для обеспечения своей ежедневной работы. Поэтому мы решили обсудить актуальные вопросы BPM в области с нашими экспертами:
Владимир Репин, к.т.н., доцент, исполнительный директор ООО "BPM Консалтинг Групп".
Дмитрий Пинаев, исполнительный директор “Современные технологии управления”.
Максим Смирнов, ИТ-директор, автор блога Архитектура информационных систем.
Кочуров Евгений, ИТ-аналитик, DIRECTUM.

ECM-Journal: На каких стадиях зрелости в сфере Business Process Management находятся сегодня российские компании на ваш взгляд?

Репин В.: Если использовать интегрированную модель технологической зрелости (Capability Maturity Model Integrated, CMMI), то большинство российских компанией, на мой взгляд, находятся на уровне от 1 до 3. Третий уровень, это когда определены процессы на уровне компании. Переход на четвертый уровень – систематическое измерение и управление процессами – осуществило пока небольшое число организаций.

Можно предложить следующие критерии оценки зрелости предприятия с точки зрения внедрения процессного управления:

  • наличие и поддержание в актуальном состоянии архитектуры (системы) бизнес‐процессов компании;
  • действующая система стандартизации (регламентации) деятельности (в первую очередь, процессов). Использование системы класса ECM для поддержки ЖЦ НМД;
  • наличие и активное использование для мониторинга, анализа, улучшения и стимулирования системы показателей (метрик) по бизнес‐процессам. Использование системы BI/BPM;
  • наличие компетентных специалистов в области моделирования, анализа и регламентации бизнес‐процессов в каждом функциональном подразделении;
  • наличие Центра компетенции (департамента/отдела) по организационному развитию с представителями в каждом департаменте (функциональное подчинение);
  • автоматизация наиболее важных сквозных процессов в BPMS.


Пинаев Д.: Вопрос и сложен, и прост одновременно. Конечно, управлять процессами хотят все заказчики, многие к этому готовы, и многие это уже делают. Но возникает вопрос – как они это делают? С применением специализированных систем или без оных? Если говорить о специализированных системах, то их проникновение в бизнес заказчиков не всегда глубокое. Об этом говорит то, что типовые процессы, которые автоматизируют заказчики, – это согласование договоров, отпусков и прочие вспомогательные процессы, а не процессы, находящиеся в цепочке создания ценности. Основная причина этого, на мой взгляд, состоит в недостаточном понимании технологии BPM и тех плюсов, которые она может принести компании.

Также есть отдельный слой клиентов, бизнес-процессы которых поддерживаются учетными или ERP-решениями, причем в значительной степени уже кастомизированных. И пусть поток управления между отдельными операциями может осуществляться вручную, эффективность таких решений может быть весьма неплохой. В этой ситуации у клиентов нет веской причины применять специализированные BPM-системы, хотя, если бы они вернулись на несколько лет назад, то, вполне возможно, они бы выбрали BPM-систему вместо классической ERP.

Смирнов М.: Отношение к управлению бизнес-процессами в российских компаниях достаточно сильно различается в зависимости от отрасли, конкретной компании и видов самих бизнес-процессов. В первую очередь организации уделяют внимание операциям, непосредственно влияющим на бизнес: продажи, закупки, обслуживание клиентов. Обычно такие бизнес-процессы достаточно хорошо регламентированы, автоматизированы, должным образом измеряются и контролируются. С другой стороны, вспомогательным и поддерживающим процессам, включая процессы управления, уделяется недостаточное внимание. Организации плохо представляют, как взаимодействуют различные подразделения внутри компании, кто и какой вклад вносит в продукт или услугу, предоставляемые конечному потребителю.

ECM-Journal: Какие прикладные задачи заказчики стремятся решать с помощью BPM? Изменилось ли что-то с появлением новых технологий, в т.ч. ACM?

Смирнов М.: Системам управления бизнес-процессами, за редким исключением, достались внутренние процессы организаций. Такие процессы тоже очень важны. Чем более крупной является компания, тем меньшая доля сотрудников в ней работает непосредственно с клиентом. Но от слаженности их работы зависят результаты деятельности компании в целом. И здесь возникает определенная проблема. Наши подходы к процессному управлению эффективны для массовых, хорошо повторяемых операций. Например, если вы умеете обрабатывать в день десять клиентских запросов, то практика BPM поможет вам в короткие сроки научиться обрабатывать сто или даже тысячу аналогичных обращений. Но BPM не столь эффективен, когда речь идет о сотнях различных бизнес-процессов, повторяемых, например, не чаще нескольких раз за день. Здесь нужны другие подходы к выстраиванию процессного управления, в частности ACM.

Пинаев Д.: Типовые задачи, которые стремятся решать заказчики, достаточно примитивны и не раскрывают сути BPM. Примеры, когда компании хотят автоматизировать основные операционные процессы, достаточно редки, за исключением таких отраслей, как банки, телеком, страхование, т.е. отраслей, бизнес которых на 100% зависит от информационных технологий.

Репин В.: Снижение зависимости от человеческого фактора, «прослеживаемость» и эффективность процессов, сокращение времени выполнения процессов – эти задачи продолжают оставаться актуальными при внедрении BPM-систем.

Кочуров Е.: Технология BPM на сегодня уже может считаться достаточно зрелой; известно, какие задачи с ее помощью решаются успешно, а какие – не очень. Появление иных подходов к управлению бизнес-процессами позволяет по-новому взглянуть на некоторые аспекты BPM. В частности, первые попытки практического применения идеи адаптивного управления делами (ACM) дали более глубокий взгляд на источники основных достоинств и недостатков BPM. Это, в свою очередь, открывает и новые возможности по развитию программных продуктов класса BPM. Словом, появление новых технологий придает импульс развитию уже существующих.

ECM-Journal: Какие принципы выбора инструмента для задач BPM вы бы выделили? Как вы посоветуете выбирать инструмент?

Репин В.: Это зависит от общей концепции построения системы управления процессами и уровня зрелости организации. Для компаний, менеджмент которых только приступает к внедрению процессных технологий управления, можно выбрать «легкую» систему, и с ее помощью автоматизировать несколько сквозных процессов. Для организаций уже имеющих определенный опыт и культуру работы с процессами нужно выбирать мощное и масштабируемое решение. В любом случае изолированное внедрение BPM-системы вовсе не означает построения в компании системы управления, ориентированной на процессы.

Пинаев Д.: Лично я всегда использую принцип создания макета решения на моих конкретных примерах. Это лучше всего позволяет убедиться, что система:
а) решит поставленные заказчиком задачи;
б) будет понятна сотрудникам.

Смирнов М.: Компании уже успели приобрести достаточное количество информационных систем в той или иной мере пригодных для автоматизации бизнес-процессов. Текущая ситуация с информационными системами справедливо характеризуется как «кусочно-лоскутная автоматизация». Т.е. в компаниях много информационных систем, автоматизирующих отдельные фрагменты общих бизнес-процессов. Такие системы хранят и обрабатывают только частичные данные о клиентах, продуктах и услугах, плохо интегрированы друг с другом, содержат неточную, а порой и противоречивую информацию.

При выборе нового инструмента я бы в первую очередь посоветовал не повторять совершенных ранее ошибок. Не следует внедрять инструмент, автоматизирующий операции для какой-то одной функции или подразделения. Пилотные проекты обманчивы. То, что хорошо подходит для какой-то специализированной задачи, решаемой рабочей группой из десяти человек, может оказаться не масштабируемым для обработки большего количества запросов.

ECM-Journal: Какие возможности, на ваш взгляд, открываются при использовании ECM-системы в BPM-проектах?

Репин В.: Ряд процессов компании в большей степени ориентирован на работу с документами. Для таких процессов использование ECM может дать хороший эффект. Все зависит от возможности в полной мере использовать преимущества ECM-системы. Но если автоматизируемые процессы таковы, что функционал ECM используется только на 10–15%, то более правильным выбором, возможно, станет BPM-решение. Следует отметить, что маршрут движения документа в процессе и сам бизнес-процесс – это далеко не одно и то же!

Кочуров Е.: В действительности, каждая система, формально относимая к классу ECM, имеет свою специализацию. Где-то это преимущественная ориентация на простые портальные решения, но с широким охватом сотрудников, где-то на создание инфраструктуры для работы с любыми типами контента, где-то на точечное решение конкретных прикладных задач. Каждая из систем имеет свои особенности при использовании в BPM-проектах, предметно обсуждать их можно только на конкретных примерах систем. Из общего для всех можно назвать, пожалуй, лишь готовность ECM-систем поддерживать взаимодействие сотрудников в рамках регламентированных бизнес-процессов.

Смирнов М.: Любые бизнес-процессы организации строятся вокруг данных. Успех BPM-проекта в значительной мере зависит не от выбора BPM-инструмента, а от доступности и организованности информации, необходимой для реализации бизнес-процессов. Одна из основных идей ECM и заключается в построении единого подхода к сбору, хранению и обработке информации в масштабе всей организации. Наличие такого подхода - необходимое условие для начала BPM-проекта. Сложность заключается в том, что разработчики ECM-систем считали, что работать с такими системами будут люди – конечные пользователи. BPM же требует от систем управления контентом наличия программных интерфейсов. По сути своей, идея автоматизации бизнес-процессов в том и состоит, чтобы отказаться от рутинных ручных операций, заменить повторяющиеся, не требующие высокой квалификации действия пользователей программами. Сомневаюсь, что такие программы следует реализовывать внутри ECM-систем. У разных подразделений и групп пользователей различные требования. Одним специалистам нужны конкретные документы, другим – агрегированные данные, третьим – высокоуровневая картинка и отчетность.

Технологии развиваются очень быстро. Вчера все говорили о сценариях исполнения бизнес-процессов. Сегодня большее внимание уделяется реализации бизнес-правил, социализации BPM и такому направлению, как Adaptive case management. Разработчики ECM-решений самостоятельно не справятся с таким объемом задач. Намного разумней отдать эти задачи другим системам, предоставив открытые программные интерфейсы. ECM-системам следует сосредоточиться на своей роли – унификации подхода к сбору, хранению данных. Ведь при автоматизации операций, которые вчера осуществлялись пользователями вручную, объем и разнообразие корпоративных данных существенно возрастет.

ECM-Journal: Каковы перспективы сферы BPM? Что можно ожидать от рынка в будущем? Можно ли говорить о каких-либо трендах, наметившихся в последнее время?

Репин В.: На рынке появляется много систем, неизвестных ранее. Часть разработчиков таких систем в качестве стратегии выбрало путь продвижения своих продуктов в качестве свободных движков – open-source (как для моделирования, так и для исполнения процессов). Некоторые компании интегрируют мощные свободные платформы в готовые промышленные решения. В связи с этим, конкуренция между компаниями-поставщиками будет расширяться на рынке услуг по эффективному внедрению решений в области BPM/ECM.

Пинаев Д.: Я считаю, что все большее количество молодых компаний будут выбирать для автоматизации своей деятельности технологию BPM. Она уже хорошо зарекомендовала себя и будет развиваться далее.

Кочуров Е.: Уже не первый год усиливается потребность в интеграции продуктов различных классов, решающих различные технологические и бизнес-задачи. Сейчас, когда в значительной степени расширяется практика использования облачных продуктов и возрастает среднее количество используемых программных систем на одну организацию, вендоры BPM-систем должны включать в свои продукты не просто развитые инструментальные средства для интеграции, а обзаводиться коробочными интеграционными решениями с распространенными ECM, CRM, финансово-учетными системами, системами планирования и т.д. И, что существенно, решения эти должны иметь техническую и методическую поддержку, в т.ч. со стороны партнеров-интеграторов. Такое уже встречается на рынке, но в будущем должно стать просто нормой для всех серьезных участников.

Смирнов М.: Я считаю, что пик завышенных ожиданий от BPM миновал как в мире, так и в нашей стране. Вряд ли кто-нибудь станет сейчас инициировать масштабный BPM-проект только потому, что эта тема находится на слуху. Подход к процессному управлению становится более прагматичным. Акцент с моделирования и первичной автоматизации отдельных бизнес-процессов смещается в сторону процессной аналитики, описания общей картины процессов организации. Компании начинают интересовать не только инструментами процессного управления, но и услугами по организации и контролю бизнес-процессов. Особенно когда речь заходит об аутсорсинге тех или иных процессов. С другой стороны, в информационных технологиях происходят масштабные изменения. Облачные вычисления, Big data, социальные сети, мобильные приложения существенно дополняют перечень требований к системам управления бизнес-процессами. Многие приложения становятся устаревшими в момент своего появления на свет.

Хочется верить в то, что эти факторы сделают BPM-методологию более четкой, ясной, а значит, более массовой, а системы управления бизнес-процессами более простыми и открытыми.

Источник: Эксклюзивно для ECM-Journal

Добавить комментарий

Комментировать материалы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.
©  2010-2014 В.В. Репин. Сайт основан 3 февраля 2001 г.

Все права защищены. Частичное или полное копирование информации данного ресурса возможно только с разрешения владельца.

Регистрация
О Портале
Правила
Контакты
Новости
Библиотека
Энциклопедия
Литература и сайты
Группы
Мои страницы
Тесты
Форум
Доска объявлений