Подписаться
Рубрикатор
Полный список
Развитие организации
Управление процессами
Моделирование процессов
Регламентация процессов
Автоматизация процессов
Бережливое производство
Менеджмент качества
Управление проектами
Дайджесты по Business Studio

Облако терминов
12-процессная модель 4PL ACM Activity diagram AQPC ARIS ARIS 9 ARIS eEPC Balanced Scorecard Big Data & Analytic BMPN BPA BPEL BPM BPM accelerator BPM CBOK BPM-система BPM-системы BPMN BPMS BPR BPWin BS Portal BSC Business Intelligence Business Performance Management Business Performance Management (BPM) Business Process Management Business Process Management Systems Business Process Manager Business Rules Business Studio Business Studio 3.6 Business Studio 4 Business Studio 4.0 Business Studio Portal CA ERwin Data Modeler Case Management Casewise Casewise Corporate Modeler CFFC Corporate Modeler CPM CRM Decision Management DFD Digital Directum

Опрос

Вы используете

Библиотека

25.05.2011 17:02
  от автора
  Репин

Чем Вы управляете: бизнес-процессами или схемами процессов?!

Оценки за материал: 5.00 (5)

В статье В.В. Репина рассматриваются важнейшие методически основы процессного управления. Они просты, но при внедрении процессного подхода руководители часто не обращают на них должного внимания. В результате, реальное управление процессами не наступает, а создается лишь видимость такого управления.
Хочется бизнес-процессов

Генеральной директор некоторой торговой компании давно решил, что нужно навести порядок в бизнесе – сделать его прозрачным, понять, наконец, кто из сотрудников чем должен заниматься. Надоело мириться с «непрозрачностью», спонтанностью и «творческими» экспериментами сотрудников, которые просто должны выполнять свою работу требуемым руководству способом. Хотя в первую очередь, конечно, не помешало бы улучшить коммерческие результаты.

Директор обратил внимание на известный управленческий инструмент под названием «процессное управление», решил определить и прописать в стандартах наиболее важные процессы работы компании.

Было решено начать с Коммерческой службы, структура которой показана на рис. 1. Эту службу возглавляет Коммерческий директор, у которого в подчинении есть несколько отделов, в том числе Отдел продаж (ОП) с соответствующим Начальником отдела продаж (НОП). У НОПа в подчинении шесть менеджеров по продажам.


Рис. 1. Структура и процессы.

Все менеджеры по продажам ОП выполняют одинаковую работу:
• звонят потенциальным клиентам с целью договориться о встрече;
• проводят переговоры, предлагая услуги компании;
• формируют и отправляют клиентам коммерческие предложения;
• заключают договора на оказание услуг (на рис. 1 этот процесс не показан);

По факту заключения договора клиент передается в другой отдел Коммерческой службы для последующего сопровождения сделок.
      
Схемы бизнес-процессов

В компанию был приглашен известный консультант по процессному управлению. Совместно с руководителями (ГД и КД) была разработка структура процессов ОП. Она включала:

«Список 1»
1. Бизнес-процесс управления ОП, в т.ч.:
1.1. анализ продаж ОП за неделю;
1.2. корректировка плана стимулирования продаж;
1.3. проведение еженедельной планерки;
1.4. …
2. Бизнес-процесс выполнения звонков (холодных, целевых);
3. Бизнес-процесс проведения переговоров;
4. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений;
5. Бизнес-процесс подготовки и заключения договора.

Исполнителем процесса управления являлся НОП. Исполнителями остальных процессов являлись менеджеры ОП.

В соответствии с «лучшими практиками», были разработаны кросс-функциональные схемы бизнес-процессов, как показано на рис. 2. По ходу разработки, схемы процессов обсуждались командой менеджеров и специалистов, не раз корректировались. В результате, полученные схемы бизнес-процессов отражали видение
Генерального директора «как должна выполняться работа менеджерами по продажам». Как видно на рис. 2., получилось 4 схемы бизнес-процессов (одна не поместилась на рисунок ).

Затем были сформированы регламенты в MS Word, которые содержали схемы бизнес-процессов, таблицы с описанием операций, приложения с формами используемых документов. Таким образом, были разработаны и утверждены стандарты работы компании в области продаж.

Оценивая проделанную работу, руководитель решил, что всё было сделано корректно и с учетом лучших практик моделирования и регламентации бизнес-процессов. Однако его терзали смутные сомнения, что чего-то не хватает….


Рис. 2. Схемы процессов.

Чем же мы управляем?

Руководитель размышлял следующим образом. При выполнении работы менеджер ОП должен руководствоваться утвержденным стандартом (например, схемой бизнес-процесса выполнения звонков). Но на схеме нарисована идеальная схема. На практике менеджер делает, например, 40 звонков в неделю. При этом, возможно, в 60% случаев он соблюдает требования стандарта (это предложение еще нуждается в проверке путем аудита!), в 30% случаев отклоняется от стандарта из-за особенностей конкретного клиента, а в 10% случаев вообще говорит полную «отсебятину». С точки зрения бизнеса интересно, сколько звонков сделал менеджер за неделю, а еще интереснее – сколько звонков завершились переговорами с клиентом. Опять же, большое количество переговоров – это хорошо, но интересует результат этих переговоров – количество заключенных сделок, общая выручка и маржа по сделкам.

На рис. 3. показаны некоторые показатели, которые важно измерять по отдельному менеджеру ОП (за неделю, за месяц):
• количество встреч / количество звонков в %;
• количество контрактов / количество звонков в %;
• количество контрактов / количество переговоров в %;
• маржа от сделок / количество звонков;
• маржа от сделок / количество переговоров;
• выручка;
• маржа от сделок / зарплата менеджера и т.п.

Эти показатели надо смотреть не только по каждому менеджеру, но и по отделу ОП в целом.


Рис. 3. Показатели для управления процессами.

Таким образом, реальные объекты управления – это деятельность как каждого менеджера ОП в отдельности, так и отдела ОП в целом. Важно оценивать и анализировать результативность и эффективность работы каждого менеджера в отдельности. Потом принимать управленческие решения – менять менеджеров, менять систему мотивации, менять стандарты работы (те самые схемы бизнес-процессов!), менять оборудование (телефоны, РС и т.п.), менять программное обеспечение и т.п. С точки зрения ОП в целом, можно менять процессы управления, механизмы коммуникаций, мотивации, планограмму посадки менеджеров в помещении, закрыть доступ на www.anekdot.ru или убрать чайник и холодильник из офиса…В общем, можно и нужно управлять массой факторов, а не только схемами бизнес-процессов!

Немного подумав, руководитель набросал измененный перечень процессов:

«Список 2»
1. Бизнес-процесс продаж ОП в целом.
1.1. бизнес-процесс управления ОП, в т.ч.:
1.1.1. анализ продаж ОП за неделю;
1.1.2. корректировка плана стимулирования продаж;
1.1.3. проведение еженедельной планерки;
1.1.4.      …
2. Бизнес-процесс продаж Отделом продаж в целом, в т.ч.
2.1. бизнес-процесс выполнения звонков Отделом продаж в целом, включая подпроцессы:
2.1.1. бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (Иванов Иван);
2.1.2. бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (Моисеев Абрам);
2.1.3. бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (Петр Дуб);
2.1.4. бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (Светлана Умная);
2.1.5. …
2.2. Бизнес-процесс выполнения переговоров Отделом продаж в целом, включая подпроцессы:
2.2.1. бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (Иванов Иван);
2.2.2. бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (Моисеев Абрам);
2.2.3. бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (Петр Дуб);
2.2.4. бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (Светлана Умная);
2.2.5. …
2.3. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений Отделом продаж в целом, включая подпроцессы:
2.3.1. бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (Иванов Иван);
2.3.2. бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (Моисеев Абрам);
2.3.3. бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (Петр Дуб);
2.3.4. бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (Светлана Умная);
2.3.5. …
2.4. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров Отделом продаж в целом, включая подпроцессы:
2.4.1. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (Иванов Иван);
2.4.2. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (Моисеев Абрам);
2.4.3. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (Петр Дуб);
2.4.4. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (Светлана Умная);
2.4.5.…
(ФИО реальных сотрудников изменены – прим. автора статьи).

«Как-то уж слишком сложно получилось» - подумал Генеральный директор, – «Индивидуальные бизнес-процессы для каждого менеджера, потом для группы менеджеров, потом для отдела ОП в целом, а еще управление нужно прописывать ;-( …».

После некоторых размышлений Генеральный пришел к выводу, что нужно всё-таки оставить Список процессов № 1, при этом четко понимая, что он включает не реально выполняемые бизнес-процессы, а иерархический справочник схем бизнес-процессов – стандартов выполнения работы сотрудниками компании! Так же, стало понятно, что надо фиксировать исходные данные и рассчитывать показатели по бизнес-процессам как на уровне менеджеров ОП, так и для Отдела продаж в целом. Была разработана система показателей с соответствующей аналитикой. Это система использовалась для анализа деятельности ОП и принятия решений по ее совершенствованию. В т.ч. одним из направлений стала работа по изменению схем бизнес-процессов…

Кстати, схемы процессов в данном проекте «рисовали» в среде бизнес-моделирования, потом выгружая из нее на 100% готовые к утверждению регламенты в MS Word. Работа с показателями было временно реализована в MS Excel. В перспективе Руководитель рассматривает возможность использования для управления по показателям комплекса из OLAP-системы (чтобы «крутить» кубы данных по продажам) и системы управления эффективностью.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, Исполнительный директор ООО «BPM Консалтинг Групп», зав. кафедрой Управления бизнес-процессами НОУ ВПО «ИЭФ «Синергия», основатель портала www.FineXpert.ru

Май 2011 г.

Комментарии

Оценки: /
26.05.2011 09:09
  от автора
  Богиня
На практике менеджер делает, например, 40 звонков в неделю. При этом, возможно, в 60% случаев он соблюдает требования стандарта (это предложение еще нуждается в проверке путем аудита!), в 30% случаев отклоняется от стандарта из-за особенностей конкретного клиента, а в 10% случаев вообще говорит полную «отсебятину». С точки зрения бизнеса интересно, сколько звонков сделал менеджер за неделю, а еще интереснее – сколько звонков завершились переговорами с клиентом. Опять же, большое количество переговоров – это хорошо, но интересует результат этих переговоров – количество заключенных сделок, общая выручка и маржа по сделкам.
Интересно знать,как выглядят требования стандарта,т.е это, как робот говоришь и предлагаешь клиентам одно и тоже в одном тоне? Думаю.что нельзя назвать отклонением от стандарта - индивидуальный подход к конкретному клиенту. Так как,по разговору уже можно "поймать "его настроение.где-то отвлечься, а потом снова вернуться к поставленной перед собой задаче.Может быть так,что прозвонив 40 клиентов,только с 2-3-я ты подпишешь контракт сразу, а другие могут вспомнить о твоём звонке через месяц-два.Как в таком случае анализировать эффективность работы? Или за эффективность считать договора заключённые в течении дня?! . Если представить автоматизированный (не знаю в какой программе....) процесс, то думаю,что необходимо учитывать и моменты "созревания" клиента...Как? Возможно все произведённые диспетчером звонки и встречи менеджера с потенциальными клиентами должны архивироваться , а когда тот или иной клиент созревает, автоматически должна высвечиваться информация о нём, т.е. когда и кем првлечён,с кем из менеджеров был на переговорах.
Согласна с мнением ГД,который выбрал список №1, я бы ещё добавила БП архивирования потенциальных клиентов ( вот пока такое пришло название БП).
Оценки: /
26.05.2011 15:01
  от автора
  bell
"Бизнес-процесс" с одним исполнителем?!

По моему, Хаммер сказал: "если это не доводит до белого каления по крайней мере трех человек, то это не бизнес-процесс".
Оценки: /
31.05.2011 16:24
  от автора
  Репин
Привет, коллеги!
Не ответил сразу, так как был в командировке.
... А П. Друкер сказал, что нельзя управлять тем, что нельзя померить и т.п.
Каждая схемка, представленная на рис. 2, имеет несколько участников. Это простой, но процесс.
Но дело даже не в этом. Этой статьей хотел показать, что стандарты на выполнение процессов, представленные в виде регламентирующих документов, и сами процессы - это не далеко не одно и тоже.
С уважением
Владимир Репин
Оценки: /
02.06.2011 09:11
  от автора
  Богиня
Но дело даже не в этом. Этой статьей хотел показать, что стандарты на выполнение процессов, представленные в виде регламентирующих документов, и сами процессы - это не далеко не одно и тоже.
Согласна с Владимиром, к сожалению это имеет место...и наверное чаще всего так и есть - написали,нарисовали,положили на полочку и.... продолжаем "работу работать". Чаще всего стандарты прописываются на идеальный бп,с учётом рисков ,которые уже были ,а вот когда появляются неучтённые риски,то эти стандарты не работают и приводить в порядок,заново рисовать модели и прописывать просто бывает нет времени ( это ж обязанность руководителя отдела?!, а если у него ещё и операционка на нём висит,то....И получается,что ты на ходу меняешь алгоритм выполнения процесса....при этом никаких изменений в регламентирующие документы не вносишь, думая,что в следующий раз, нууу.. всё будет как положено, как написано в стандартах.
Оценки: /
02.06.2011 10:38
  от автора
  Репин
Да, "отрыв" регламент от реальности - это типичная проблема.

Но еще важно подчеркнуть, что процессы нужно регулярно измерять. Если нет ни того, ни другого, то значит процессное управление в организации отсутствует.

Хотя, если верить Хаммеру (АБ: "По моему, Хаммер сказал: "если это не доводит до белого каления по крайней мере трех человек, то это не бизнес-процесс"), то в наших организациях бизнес-процессы внедрены на 120% - конфликты на межфункциональном уровне происходят постоянно
Оценки: /
02.06.2011 12:09
  от автора
  Алла Борисовна
Но еще важно подчеркнуть, что процессы нужно регулярно измерять. Если нет ни того, ни другого, то значит процессное управление в организации отсутствует.

А вот у меня ситуация- в своё время (лет 8-9 назад) путём хронометража на выполнение функций БП были выведены тарифы на выполнение N-процессов и нормативное время выполнения.Но прошли годы, и сейчас мне хотелось бы пересмотреть эти нормативы на выполнение процессов,соответственно и тарифы. Со временем ведь уже нарабатывается опыт и скорость выполнения возрастает(на мой взгляд, а нормы и тарифы не могут быть одни и те же.Что делать увеличить норму или понизить тарифы? Почему спрашиваю...? ведь время выполнения задания,это один из измерителей процесса в целом?!
Оценки: /
02.06.2011 13:52
  от автора
  Богиня
в наших организациях бизнес-процессы внедрены на 120% - конфликты на межфункциональном уровне происходят постоянно
Конфликты между подразделениями существуют,только тогда,когда одно подразделение не получает своевременно (согласно графика) вход от другого подразделения, но ни на какие показатели это не влияет - "работу работаем",стараемся изо всех сил.
Усердие важно.Но,если люди просто меняют один подход на другой не опираясь на какие-то принципы,самые большие усилия могут принеести урон ( Э.Деминг "Выход из кризиса". Надеюсь и желаю всё исправить!Ваши комментарии ,Владимир,только подстёгивают на то,чтобы изменять,измерять,дополнять,подходить вдумчиво и серьёзно,Спасибо!
Оценки: /
02.06.2011 15:00
  от автора
  Репин
Спасибо Алле Борисовне за вопрос.
Очевидно, что если процесс и компетенции его исполнителей совершенствуются, то со временем нужно изменять нормативы.

Спасибо и Богине тоже
Оценки: /
03.06.2011 14:22
  от автора
  Дмитрий Пинаев
Просится продолжение статьи, рассказывающее как на практике вести сбор показателелей:
• количество встреч / количество звонков в %;
• количество контрактов / количество звонков в %;
• количество контрактов / количество переговоров в %;
Ведь мало того, что нужно заставить фиксировать людей информацию по итогам встреч или звонков, нужно еще и контролировать что встреч и звонков было именно столько на самом деле .
Оценки: /
03.06.2011 16:00
  от автора
  Репин
В реальной компании эти показатели считают, чтобы управлять эффективностью работы менеджеров по продажам. Все звонки фиксируются в CRM. По итогам встреч информация так же фиксируется. Интенсивность работы менеджеров важна для руководства компании.
Оценки: 1/
08.06.2011 07:04
  от автора
  Алла Борисовна
Очевидно, что если процесс и компетенции его исполнителей совершенствуются, то со временем нужно изменять нормативы.

Но с чего начать, это должен быть какой-то процесс,но у меня нет такого процесса по изменению тарифов и нормативов....С чего начать и каков алгоритм...
Оценки: 1/
10.06.2011 00:04
  от автора
  Репин
Вероятно, стоит проанализировать, какие именно нормативы требует пересмотра. Потом разработать соответствующее положение (регламент)...

Здесь не плохо, кстати (В смысле сейчас пишу с о. Корфу - нахожусь в отпуске).
Оценки: /
10.06.2011 08:46
  от автора
  Алла Борисовна
Владимир,спасибо за ответ.Теперь терзают сомнения другого плана.... Я проводила хронометраж в период с осени по весну. Проанализиров ситуацию пришла к выводу, что нагрузка не равномерная...и компетенции сотрудников разные. Кто-то быстро выполняет работу и делает потом кучу исправлений,кто-то медленнее,но качественно. Параметры нагрузки зависят от того насколько своевременно предоставлен вход от поставщика...Даже и не знаю с чего начать, вывести нескольких сотрудников на аутсорсинг и вызывать, только тогда когда есть загрузка ( нет ничего по аутсорсингу кстати ), пересмотреть нормативы на основе которых будут меняться и тарифы. И аутсорсинг и пересмотр нормативов, это два разных регламента. По аутсорсингу -??, а по пересмотру нормативов тарифов нужно-ли привлекать узких специалистов (например из отдела труда и з/п),может быть и юриста...мне кажется я не имею права сама принимать такое решение, или же в частной компании- это возможно. Прошу простить за сумбур, нарушен алгоритм изложения,слишком много накопилось всего. Если есть ответ,то буду благодарна, если пока нет...То желаю Вам приятного отдыха!

Добавить комментарий

Комментировать материалы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.
©  2010-2014 В.В. Репин. Сайт основан 3 февраля 2001 г.

Все права защищены. Частичное или полное копирование информации данного ресурса возможно только с разрешения владельца.

Регистрация
О Портале
Правила
Контакты
Новости
Библиотека
Энциклопедия
Литература и сайты
Группы
Мои страницы
Тесты
Форум
Доска объявлений