Хочется бизнес-процессов
Генеральной директор некоторой торговой компании давно решил, что нужно навести порядок в бизнесе – сделать его прозрачным, понять, наконец, кто из сотрудников чем должен заниматься. Надоело мириться с «непрозрачностью», спонтанностью и «творческими» экспериментами сотрудников, которые просто должны выполнять свою работу требуемым руководству способом. Хотя в первую очередь, конечно, не помешало бы улучшить коммерческие результаты.
Директор обратил внимание на известный управленческий инструмент под названием «процессное управление», решил определить и прописать в стандартах наиболее важные процессы работы компании.
Было решено начать с Коммерческой службы, структура которой показана на рис. 1. Эту службу возглавляет Коммерческий директор, у которого в подчинении есть несколько отделов, в том числе Отдел продаж (ОП) с соответствующим Начальником отдела продаж (НОП). У НОПа в подчинении шесть менеджеров по продажам.
Рис. 1. Структура и процессы.
Все менеджеры по продажам ОП выполняют одинаковую работу:
• звонят потенциальным клиентам с целью договориться о встрече;
• проводят переговоры, предлагая услуги компании;
• формируют и отправляют клиентам коммерческие предложения;
• заключают договора на оказание услуг (на рис. 1 этот процесс не показан);
По факту заключения договора клиент передается в другой отдел Коммерческой службы для последующего сопровождения сделок.
Схемы бизнес-процессов
В компанию был приглашен известный консультант по процессному управлению. Совместно с руководителями (ГД и КД) была разработка структура процессов ОП. Она включала:
«Список 1»
1. Бизнес-процесс управления ОП, в т.ч.:
1.1. анализ продаж ОП за неделю;
1.2. корректировка плана стимулирования продаж;
1.3. проведение еженедельной планерки;
1.4. …
2. Бизнес-процесс выполнения звонков (холодных, целевых);
3. Бизнес-процесс проведения переговоров;
4. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений;
5. Бизнес-процесс подготовки и заключения договора.
Исполнителем процесса управления являлся НОП. Исполнителями остальных процессов являлись менеджеры ОП.
В соответствии с «лучшими практиками», были разработаны кросс-функциональные схемы бизнес-процессов, как показано на рис. 2. По ходу разработки, схемы процессов обсуждались командой менеджеров и специалистов, не раз корректировались. В результате, полученные схемы бизнес-процессов отражали видение
Генерального директора «как должна выполняться работа менеджерами по продажам». Как видно на рис. 2., получилось 4 схемы бизнес-процессов (одна не поместилась на рисунок
).
Затем были сформированы регламенты в MS Word, которые содержали схемы бизнес-процессов, таблицы с описанием операций, приложения с формами используемых документов. Таким образом, были разработаны и утверждены стандарты работы компании в области продаж.
Оценивая проделанную работу, руководитель решил, что всё было сделано корректно и с учетом лучших практик моделирования и регламентации бизнес-процессов. Однако его терзали смутные сомнения, что чего-то не хватает….
Рис. 2. Схемы процессов.
Чем же мы управляем?
Руководитель размышлял следующим образом. При выполнении работы менеджер ОП должен руководствоваться утвержденным стандартом (например, схемой бизнес-процесса выполнения звонков). Но на схеме нарисована идеальная схема. На практике менеджер делает, например, 40 звонков в неделю. При этом, возможно, в 60% случаев он соблюдает требования стандарта (это предложение еще нуждается в проверке путем аудита!), в 30% случаев отклоняется от стандарта из-за особенностей конкретного клиента, а в 10% случаев вообще говорит полную «отсебятину». С точки зрения бизнеса интересно, сколько звонков сделал менеджер за неделю, а еще интереснее – сколько звонков завершились переговорами с клиентом. Опять же, большое количество переговоров – это хорошо, но интересует результат этих переговоров – количество заключенных сделок, общая выручка и маржа по сделкам.
На рис. 3. показаны некоторые показатели, которые важно измерять по отдельному менеджеру ОП (за неделю, за месяц):
• количество встреч / количество звонков в %;
• количество контрактов / количество звонков в %;
• количество контрактов / количество переговоров в %;
• маржа от сделок / количество звонков;
• маржа от сделок / количество переговоров;
• выручка;
• маржа от сделок / зарплата менеджера и т.п.
Эти показатели надо смотреть не только по каждому менеджеру, но и по отделу ОП в целом.
Рис. 3. Показатели для управления процессами.
Таким образом, реальные объекты управления – это деятельность как каждого менеджера ОП в отдельности, так и отдела ОП в целом. Важно оценивать и анализировать результативность и эффективность работы каждого менеджера в отдельности. Потом принимать управленческие решения – менять менеджеров, менять систему мотивации, менять стандарты работы (те самые схемы бизнес-процессов!), менять оборудование (телефоны, РС и т.п.), менять программное обеспечение и т.п. С точки зрения ОП в целом, можно менять процессы управления, механизмы коммуникаций, мотивации, планограмму посадки менеджеров в помещении, закрыть доступ на www.anekdot.ru или убрать чайник и холодильник из офиса…В общем, можно и нужно управлять массой факторов, а не только схемами бизнес-процессов!
Немного подумав, руководитель набросал измененный перечень процессов:
«Список 2»
1. Бизнес-процесс продаж ОП в целом.
1.1. бизнес-процесс управления ОП, в т.ч.:
1.1.1. анализ продаж ОП за неделю;
1.1.2. корректировка плана стимулирования продаж;
1.1.3. проведение еженедельной планерки;
1.1.4. …
2. Бизнес-процесс продаж Отделом продаж в целом, в т.ч.
2.1. бизнес-процесс выполнения звонков Отделом продаж в целом, включая подпроцессы:
2.1.1. бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (Иванов Иван);
2.1.2. бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (Моисеев Абрам);
2.1.3. бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (Петр Дуб);
2.1.4. бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (Светлана Умная);
2.1.5. …
2.2. Бизнес-процесс выполнения переговоров Отделом продаж в целом, включая подпроцессы:
2.2.1. бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (Иванов Иван);
2.2.2. бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (Моисеев Абрам);
2.2.3. бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (Петр Дуб);
2.2.4. бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (Светлана Умная);
2.2.5. …
2.3. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений Отделом продаж в целом, включая подпроцессы:
2.3.1. бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (Иванов Иван);
2.3.2. бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (Моисеев Абрам);
2.3.3. бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (Петр Дуб);
2.3.4. бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (Светлана Умная);
2.3.5. …
2.4. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров Отделом продаж в целом, включая подпроцессы:
2.4.1. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (Иванов Иван);
2.4.2. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (Моисеев Абрам);
2.4.3. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (Петр Дуб);
2.4.4. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (Светлана Умная);
2.4.5.…
(ФИО реальных сотрудников изменены – прим. автора статьи).
«Как-то уж слишком сложно получилось» - подумал Генеральный директор, – «Индивидуальные бизнес-процессы для каждого менеджера, потом для группы менеджеров, потом для отдела ОП в целом, а еще управление нужно прописывать ;-( …».
После некоторых размышлений Генеральный пришел к выводу, что нужно всё-таки оставить Список процессов № 1, при этом четко понимая, что он включает не реально выполняемые бизнес-процессы, а иерархический справочник схем бизнес-процессов – стандартов выполнения работы сотрудниками компании! Так же, стало понятно, что надо фиксировать исходные данные и рассчитывать показатели по бизнес-процессам как на уровне менеджеров ОП, так и для Отдела продаж в целом. Была разработана система показателей с соответствующей аналитикой. Это система использовалась для анализа деятельности ОП и принятия решений по ее совершенствованию. В т.ч. одним из направлений стала работа по изменению схем бизнес-процессов…
Кстати, схемы процессов в данном проекте «рисовали» в среде бизнес-моделирования, потом выгружая из нее на 100% готовые к утверждению регламенты в MS Word. Работа с показателями было временно реализована в MS Excel. В перспективе Руководитель рассматривает возможность использования для управления по показателям комплекса из OLAP-системы (чтобы «крутить» кубы данных по продажам) и системы управления эффективностью.
В.В. Репин, к.т.н., доцент, Исполнительный директор ООО «BPM Консалтинг Групп», зав. кафедрой Управления бизнес-процессами НОУ ВПО «ИЭФ «Синергия», основатель портала www.FineXpert.ru
Май 2011 г.
Оценки:
/
|
26.05.2011 09:09 |
|
от автора
На практике менеджер делает, например, 40 звонков в неделю. При этом, возможно, в 60% случаев он соблюдает требования стандарта (это предложение еще нуждается в проверке путем аудита!), в 30% случаев отклоняется от стандарта из-за особенностей конкретного клиента, а в 10% случаев вообще говорит полную «отсебятину». С точки зрения бизнеса интересно, сколько звонков сделал менеджер за неделю, а еще интереснее – сколько звонков завершились переговорами с клиентом. Опять же, большое количество переговоров – это хорошо, но интересует результат этих переговоров – количество заключенных сделок, общая выручка и маржа по сделкам.
Интересно знать,как выглядят требования стандарта,т.е это, как робот говоришь и предлагаешь клиентам одно и тоже в одном тоне? Думаю.что нельзя назвать отклонением от стандарта - индивидуальный подход к конкретному клиенту. Так как,по разговору уже можно "поймать "его настроение.где-то отвлечься, а потом снова вернуться к поставленной перед собой задаче.Может быть так,что прозвонив 40 клиентов,только с 2-3-я ты подпишешь контракт сразу, а другие могут вспомнить о твоём звонке через месяц-два.Как в таком случае анализировать эффективность работы? Или за эффективность считать договора заключённые в течении дня?!
. Если представить автоматизированный (не знаю в какой программе....) процесс, то думаю,что необходимо учитывать и моменты "созревания" клиента...Как? Возможно все произведённые диспетчером звонки и встречи менеджера с потенциальными клиентами должны архивироваться , а когда тот или иной клиент созревает, автоматически должна высвечиваться информация о нём, т.е. когда и кем првлечён,с кем из менеджеров был на переговорах.
Согласна с мнением ГД,который выбрал список №1, я бы ещё добавила БП архивирования потенциальных клиентов ( вот пока такое пришло название БП).
Оценки:
/
|
26.05.2011 15:01 |
|
от автора
"Бизнес-процесс" с одним исполнителем?!
По моему, Хаммер сказал: "если это не доводит до белого каления по крайней мере трех человек, то это не бизнес-процесс".
Оценки:
/
|
31.05.2011 16:24 |
|
от автора
Привет, коллеги!
Не ответил сразу, так как был в командировке.
... А П. Друкер сказал, что нельзя управлять тем, что нельзя померить и т.п.
Каждая схемка, представленная на рис. 2, имеет несколько участников. Это простой, но процесс.
Но дело даже не в этом. Этой статьей хотел показать, что стандарты на выполнение процессов, представленные в виде регламентирующих документов, и сами процессы - это не далеко не одно и тоже.
С уважением
Владимир Репин
Оценки:
/
|
02.06.2011 09:11 |
|
от автора
Но дело даже не в этом. Этой статьей хотел показать, что стандарты на выполнение процессов, представленные в виде регламентирующих документов, и сами процессы - это не далеко не одно и тоже.
Согласна с Владимиром, к сожалению это имеет место...и наверное чаще всего так и есть - написали,нарисовали,положили на полочку и.... продолжаем "работу работать". Чаще всего стандарты прописываются на идеальный бп,с учётом рисков ,которые уже были ,а вот когда появляются неучтённые риски,то эти стандарты не работают и приводить в порядок,заново рисовать модели и прописывать просто бывает нет времени ( это ж обязанность руководителя отдела?!, а если у него ещё и операционка на нём висит,то....И получается,что ты на ходу меняешь алгоритм выполнения процесса....при этом никаких изменений в регламентирующие документы не вносишь, думая,что в следующий раз, нууу.. всё будет как положено, как написано в стандартах.
Оценки:
/
|
02.06.2011 10:38 |
|
от автора
Да, "отрыв" регламент от реальности - это типичная проблема.
Но еще важно подчеркнуть, что процессы нужно регулярно измерять. Если нет ни того, ни другого, то значит процессное управление в организации отсутствует.
Хотя, если верить Хаммеру (
АБ: "По моему, Хаммер сказал: "если это не доводит до белого каления по крайней мере трех человек, то это не бизнес-процесс"), то в наших организациях бизнес-процессы внедрены на 120% - конфликты на межфункциональном уровне происходят постоянно
Оценки:
/
|
02.06.2011 12:09 |
|
от автора
Но еще важно подчеркнуть, что процессы нужно регулярно измерять. Если нет ни того, ни другого, то значит процессное управление в организации отсутствует.
А вот у меня ситуация- в своё время (лет 8-9 назад) путём хронометража на выполнение функций БП были выведены тарифы на выполнение N-процессов и нормативное время выполнения.Но прошли годы, и сейчас мне хотелось бы пересмотреть эти нормативы на выполнение процессов,соответственно и тарифы. Со временем ведь уже нарабатывается опыт и скорость выполнения возрастает(на мой взгляд, а нормы и тарифы не могут быть одни и те же.Что делать увеличить норму или понизить тарифы? Почему спрашиваю...? ведь время выполнения задания,это один из измерителей процесса в целом?!
Оценки:
/
|
02.06.2011 13:52 |
|
от автора
в наших организациях бизнес-процессы внедрены на 120% - конфликты на межфункциональном уровне происходят постоянно
Конфликты между подразделениями существуют,только тогда,когда одно подразделение не получает своевременно (согласно графика) вход от другого подразделения, но ни на какие показатели это не влияет
- "работу работаем",стараемся изо всех сил.
Усердие важно.Но,если люди просто меняют один подход на другой не опираясь на какие-то принципы,самые большие усилия могут принеести урон ( Э.Деминг "Выход из кризиса". Надеюсь и желаю всё исправить!Ваши комментарии ,Владимир,только подстёгивают на то,чтобы изменять,измерять,дополнять,подходить вдумчиво и серьёзно,Спасибо!
Оценки:
/
|
02.06.2011 15:00 |
|
от автора
Спасибо Алле Борисовне за вопрос.
Очевидно, что если процесс и компетенции его исполнителей совершенствуются, то со временем нужно изменять нормативы.
Спасибо и Богине тоже
Оценки:
/
|
03.06.2011 14:22 |
|
от автора
Просится продолжение статьи, рассказывающее как на практике вести сбор показателелей:
• количество встреч / количество звонков в %;
• количество контрактов / количество звонков в %;
• количество контрактов / количество переговоров в %;
Ведь мало того, что нужно заставить фиксировать людей информацию по итогам встреч или звонков, нужно еще и контролировать что встреч и звонков было именно столько на самом деле
.
Оценки:
/
|
03.06.2011 16:00 |
|
от автора
В реальной компании эти показатели считают, чтобы управлять эффективностью работы менеджеров по продажам. Все звонки фиксируются в CRM. По итогам встреч информация так же фиксируется. Интенсивность работы менеджеров важна для руководства компании.
Оценки:
1/
|
08.06.2011 07:04 |
|
от автора
Очевидно, что если процесс и компетенции его исполнителей совершенствуются, то со временем нужно изменять нормативы.
Но с чего начать, это должен быть какой-то процесс,но у меня нет такого процесса по изменению тарифов и нормативов....С чего начать и каков алгоритм...
Оценки:
1/
|
10.06.2011 00:04 |
|
от автора
Вероятно, стоит проанализировать, какие именно нормативы требует пересмотра. Потом разработать соответствующее положение (регламент)...
Здесь не плохо, кстати
(В смысле сейчас пишу с о. Корфу - нахожусь в отпуске).
Оценки:
/
|
10.06.2011 08:46 |
|
от автора
Владимир,спасибо за ответ.Теперь терзают сомнения другого плана.... Я проводила хронометраж в период с осени по весну. Проанализиров ситуацию пришла к выводу, что нагрузка не равномерная...и компетенции сотрудников разные. Кто-то быстро выполняет работу и делает потом кучу исправлений,кто-то медленнее,но качественно. Параметры нагрузки зависят от того насколько своевременно предоставлен вход от поставщика...Даже и не знаю с чего начать, вывести нескольких сотрудников на аутсорсинг и вызывать, только тогда когда есть загрузка ( нет ничего по аутсорсингу кстати
), пересмотреть нормативы на основе которых будут меняться и тарифы. И аутсорсинг и пересмотр нормативов, это два разных регламента. По аутсорсингу -??, а по пересмотру нормативов тарифов нужно-ли привлекать узких специалистов (например из отдела труда и з/п),может быть и юриста...мне кажется я не имею права сама принимать такое решение, или же в частной компании- это возможно. Прошу простить за сумбур, нарушен алгоритм изложения,слишком много накопилось всего. Если есть ответ,то буду благодарна, если пока нет...То желаю Вам приятного отдыха!