Подписаться
Рубрикатор
Полный список
Развитие организации
Управление процессами
Моделирование процессов
Регламентация процессов
Автоматизация процессов
Бережливое производство
Менеджмент качества
Управление проектами
Дайджесты по Business Studio

Облако терминов
12-процессная модель 4PL ACM Activity diagram AQPC ARIS ARIS 9 ARIS eEPC Balanced Scorecard Big Data & Analytic BMPN BPA BPEL BPM BPM accelerator BPM CBOK BPM-система BPM-системы BPMN BPMS BPR BPWin BS Portal BSC Business Intelligence Business Performance Management Business Performance Management (BPM) Business Process Management Business Process Management Systems Business Process Manager Business Rules Business Studio Business Studio 3.6 Business Studio 4 Business Studio 4.0 Business Studio Portal CA ERwin Data Modeler Case Management Casewise Casewise Corporate Modeler CFFC Corporate Modeler CPM CRM Decision Management DFD Digital Directum

Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN. Часть II. Практикум в BPMS: Bizagi Digital Platform
Опрос

Польза от регламентации процессов для бизнеса:

Библиотека

17.01.2012 16:51
  от автора
  Репин

Как создать архитектуру бизнес-процессов компании? Часть 2

Оценки за материал: 4.50 (2)

В статье В.В. Репина рассматриваются различные подходы к разработке архитектуры (системы) бизнес-процессов компании. Приводится оценка «плюсов» и «минусов». Раскрываются важные практические аспекты построения системы процессов организации. Статья написана на основе опыта выполнения проектов для российских компаний (в 2010-2011 годах В.В. Репин принял участие в 8 проектах по разработке системы процессов).

Часть 2.
Система процессов компании как «блюдо спагетти»

Ряд консультантов, занимающихся как описанием, так и автоматизацией бизнес-процессов вообще «обходит стороной» вопрос построения комплексной системы процессов компании. При выполнении проекта по мере необходимости выделяются «сквозные» бизнес-процессы, причем количество уровней процессной иерархии редко превышает два. Третий уровень если и определяют, то весьма формально. В целом, полученный результат с системной точки зрения напоминает «блюдо спагетти» - т.е. сложно воспринимаемый «клубок» сквозных процессов, взаимодействующих между собой.

Приведем некоторые характерные признаки (не взаимоисключающие) «системы» процессов, построенной по принципу «блюда спагетти»:

  • наличие нескольких файлов с фрагментарным описанием сквозных процессов разного масштаба и важности;
  • моделей процессов много, но единый иерархический справочник процессов отсутствует;
  • при декомпозиции процесса появляются операции, относящиеся к другим процессам (т.е. процессы верхнего уровня имеют «общие» подпроцессы);
  • графические схемы процессов чрезмерно сложные (количество операций превышает 15-20);
  • операции разных процессов частично дублируют друг друга.


Как правило, отсутствие иерархии процессов в рамках подхода «блюдо спагетти» оправдывают нецелесообразностью определения процессов верхнего и среднего уровня для задач автоматизации. Во многом, нежелание «работать» с системной процессной моделью бизнеса объясняется ориентацией на автоматизацию:
A. отдельных сквозных процессов операционного уровня;
B. группы операций, поддерживаемых ERP-системой/учетной системой (модели процессов состоят из «системных» операций, т.е. операций, которые поддерживает соответствующая учетная или ERP-система. Строго говоря, такие модели НЕ являются моделями бизнес-процессов).

Конечно, важность описания, анализа (а при определенных условиях - автоматизации) сквозных процессов не подвергается сомнению, но ситуацию «клубка» («блюда спагетти») вместо четкой системы процессов нельзя признать удовлетворительной.

Система процессов компании по методу CBM IBM

Подход CBM (Component Business Model) компании IBM является довольно интересным (см. таб.5).


Таб. 5. Построение системы процессов компании


Для построения системы процессов компании в рамках модели CBM нужно:

  • определить ключевые компетенции компании (в области производства, продуктов/услуг, отношений с потребителями и проч.);
  • для каждой компетенции и для каждого «уровня управления» определить так называемые «компоненты»;
  • выполнить процессную декомпозицию каждой компоненты на 2-4 уровня вниз.


В результате разработки по методу CBM получается иерархический справочник процессов, основный на «компетенциях» и «уровнях управления».
В модели CBM компоненты, по сути, представляют собой группы процессов. Привязка компонент к «уровню управления» является весьма субъективной, как и сами «уровни». На мой взгляд, «уровни управления» являются узким местом модели CBM IBM в силу отсутствия однозначных критериев отнесения компонент к тому или иному уровню. Автору встречались модели, в которых компоненты привязывались к нескольким уровням управления.

На мой взгляд, основная идея подхода CBM – структурирование «ключевых» процессов компании. CBM предлагает определять не все процессы, а только «ключевые» по компонентам, необходимым для поддержания и развития основных «компетенций» бизнеса. (Замечу, что это мое личное понимание подхода метода CBM).

Резюме. При построении модели по методу CBM нет уверенности, что модель включает все процессы, действительно важные для поддержания эффективности и развития бизнеса. На мой взгляд, лучше построить полную систему процессов, а потом определить приоритеты (характеристики процессов) по оптимизации-регламентации-автоматизации, чем иметь неполную картину бизнеса и не иметь возможности измерить степень этой «неполноты».

Система процессов на основе анализа цепочек создания ценности

В настоящее время для разработки системы процессов наша команда консультантов (www.bpm3.ru) использует метод анализа бизнеса на основе «цепочек создания ценности» («ЦСЦ»). Очевидно, что как понятие ЦСЦ, так и выбор метода описания ЦСЦ при помощи графических схем являются неоднозначными. Мы используем схемы ЦСЦ в качестве «эскизных» моделей. Они позволяют понять, как «работает» бизнес с процессной точки зрения. Главная цель построения и анализа схем ЦСЦ при разработке системы процессов состоит в определении процессных категорий и групп. Поскольку ЦСЦ строятся на основе процессного взгляда, то и полученная система процессов оказывается «ориентированной» на процессы, а не на организационную структуру. Пример схемы ЦСЦ показан на рис. 1. (обратим внимание, что на схеме показываются только основные, системообразующие потоки информации и материальных ресурсов).

При построении системы процессов с использованием схем ЦСЦ в рамках нашего подхода:
1. определяются и группируются основные продукты/услуги компании;
2. для каждой группы продуктов/услуг разрабатывается схема ЦСЦ (обычно 1-2 листа формата А4);
3. выполняется анализ схем ЦСЦ, дополнение их процессными группами в части управления и проч.; дополнительно разрабатываются схемы ЦСЦ для процессов управления компанией и вспомогательных (обеспечивающих) процессов;
4. выполняется анализ всех разработанных «эскизных» схем ЦСЦ; определяются процессные категории и группы для системы процессов компании;
5. выполняется анализ деятельности структурных подразделений компании (эта работа может выполняться одновременно с п. 1-4); определяются и группируются процессы в рамках структурных подразделений; определяются «сквозные» процессы;
6. процессы (операционные процессы), определенные в подразделениях, распределяются по процессным группам и категориям с учетом разработанных ЦСЦ;
7. выполняется анализ полученного иерархического справочника процессов;
8. выполняется определение границ процессов на операционном уровне (по входам/выходам);
9. уточняется распределение процессов по процессным группам и категориям, состав и границы процессов; уточняется ответственные и состав участников процессов;
10. выполняется согласование системы процессов компании.


Рис. 1. Пример схемы ЦСЦ.

В целом, рассмотренный подход дает возможность построить систему процессов компании, которая:

  • является полной (т.е. охватывает весь бизнес компании);
  • на верхнем и среднем уровне ориентирована на процессы;
  • на среднем и нижнем уровне «узнаваема» руководителями и специалистами (т.е. состав процессов на среднем и нижнем уровне соответствует реальной деятельности; в системе практически нет «надуманных» процессов);
  • на операционном уровне модель содержит информацию о сквозных процессах.


Недостатком подхода является некоторая субъективность перехода от чисто процессного взгляда на уровне ЦСЦ к структурному взгляду на уровне операционных процессов (хотя, очевидно, что любая модель организации в определенной степени является субъективной). Заметим, что при «разнесении» процессов (операционных процессов) по процессным группам очень важно определить сквозные процессы.

Корректность определения процессов на операционном уровне во многом зависит от опыта специалистов, которые выполняют данную работу. Можно ли определить операционный (в т.ч. сквозной) процесс без детального его описания? Безусловно, да. Сложность и -, в какой-то степени, - искусство формирования системы процессов компании как раз и заключается в том, чтобы по возможности корректно определить структуру процессов без формирования детальных графических схем.

Как быть с процессами управления?

С практической точки зрения важным является вопрос описания процессов управления. В качестве примера рассмотрим модель APQC, версия 5. Содержит ли она процессы управления? В некотором смысле, да. Вот пример некоторых процессов, содержащих термин «управлять»:

1.3. Управлять стратегическими инициативами…
2.1. Управлять портфелем продуктов и услуг…
2.1.5 Управлять жизненным циклом продуктов и услуг…
3.5 Разрабатывать планы по продажам и управлять ими…      
3.5.3 Управлять продажами потребителям…
4.1.2 Управлять спросом на продукты и услуги…      
4.1.4.2 Управлять запасами незавершенного производства…

Процессы, содержащие термин «управлять» появляются в модели APQC безо всякой системы, то есть в какой-то части модели они есть, где-то их нет, где-то использованы другие термины («разрабатывать», «развивать», «согласовывать» и т.п.). Обратим внимание на тот факт, что модель APQC не привязана к какой-либо и организационной структуре. Итак, что за процессы управления содержит APQC:

1. Вариант 1. Процессы управления объектами управления (стратегия, планы продаж, продукты и услуги, запасы и т.п.)?
2. Вариант 2. Процессы управления процессами («управление процессами продаж», «оперативное управление производством», «управление процессами технического обслуживания»?);
3. Вариант 3. Процессы управления структурными подразделениями («управление отделом продаж»)?

На мой взгляд, модель AQPC содержит процессы управления объектами (Вариант 1), причем они описаны весьма произвольным образом.

Каким же образом описать процессы управления в системе процессов компании? Какие это процессы? Если модель была построена по процессному принципу (например, на основе ЦСЦ), то как отобразить в ней процессы управления структурными подразделениями? Вот только некоторые вопросы, которые возникают при попытке структурирования процессов управления.

На основе опыта построения системы процессов компаний мы выработали следующее методическое решение:

  • включать в модель в качестве первой категории системы процессов категорию «Управление компанией»;
  • определять и показывать процессы управления процессами в виде отдельной процессной группы для каждой категории процессов;
  • процессы управления структурными подразделениями определять и включать в отдельную от общей системы процессов модель (структура этой модели может соответствовать организационной структуре компании).


В качестве пояснения приведем следующий пример:

Таб. 6. Пример процессной категории

      
Обратите внимание на процессную группу 8.1. «Управление процессами инженерно-технического обеспечения». Большая часть процессов управления в этой группе сводится к планированию процессов обслуживания механического и энергетического оборудования, инфраструктуры предприятия. Явно не хватает контроля, анализа и оперативного управления. Но данный пример реальный и отражает фактическую ситуацию в компании.

Другой пример - процессная группа «Управление процессами продаж» -представлен в таб. 7.

Таб.7. Пример процессной категории «Продажи»


Какой подход для построения системы процессов компании выбрать?

Итак, мы рассмотрели несколько подходов к построению системы процессов. Каждый из них имеет свои «плюсы» и «минусы». Мы рекомендуем использовать подход, основанный на описании и анализе схем цепочек создания ценности (ЦСЦ).

Важно отметить, что система процессов компании – это рабочий инструмент ее руководителей. Ее нельзя «раз и на всегда» утвердить приказом генерального директора. Система должна постоянно совершенствоваться и помогать решать такие задачи, как:


  • оптимизация модели бизнеса;
  • совершенствование организационной структуры;
  • описание и регламентация бизнес-процессов;
  • управление бизнес-процессами;
  • автоматизация бизнес-процессов.

      
      
В.В. Репин, к.т.н., доцент, Исполнительный директор и партнер ООО «BPM Консалтинг Групп».

www.finexpert.ru - всё о процессном управлении!

Январь 2012 г.

Прочитать Часть 1

Комментарии

Оценки: /
17.01.2012 23:00
  от автора
  Abdulhakov

На основе опыта построения системы процессов компаний мы выработали следующее методическое решение:

включать в модель в качестве первой категории системы процессов категорию «Управление компанией»;
определять и показывать процессы управления процессами в виде отдельной процессной группы для каждой категории процессов;
процессы управления структурными подразделениями определять и включать в отдельную от общей системы процессов модель (структура этой модели может соответствовать организационной структуре компании).

Не слишком ли усложняется модель, при таком подходе? А если выделить группу "Управление персоналом" в рамках категории "Управление компанией"? Мне кажется, что эта группа включит все те процессы, которые касаются управления подразделением, и которые не включаются в группу процессов управления процессами.
В принципе, даже категория "Управление компанией" у меня вызывает сомнение. Точнее, сомнение вызывает формулировка. Управление компанией, как организационной единицей, или управление компанией, как системой процессов? Где-то тут возникает препятствие.
Оценки: /
17.01.2012 23:42
  от автора
  Репин
Привет, Альберт!

Мы как раз пытались упростить модель, чтобы не показывать "процессы управления процессами" на каждом уровне иерархии в справочнике процессов. Но управление, очевидно, есть на всех уровнях. Просто редко кто в компаниях доходит до уровня внедрения, когда описываются и анализируется процессы управления, выполняемые руководителями самого нижнего уровня. В первую очередь важно (и можно с точки зрения ресурсов, выделяемых на эту работу) описать процессы управления на уровне ГД и начальников департаментов.

Проблема в том, что в структуре процессов компании не получается корректно описать процессы управления функциональными подразделениями. В статье об этом написано. Поэтому мы используем компромиссное решение, которое вызвало у тебя вполне обоснованные сомнения.

Теперь по поводу выделения группы "управление персоналом" в категории "Управление компанией". Если так сделать, то фактически группы процессов "кадровое делопроизводство", "поиск и подбор персонала", "развитие персонала" и т.п. подпадут на 3-й уровень иерархии. Но все равно на этом 3-ем уровне придется определять процессы, которые выполняет Директор по персоналу в части управления своими процессами. Поэтому, на мой взгляд, более приемлемым решением все таки будет выделение категории "Управление персоналом" в общей системе процессов компании.

С уважением
Владимир Репин
Оценки: /
18.01.2012 16:23
  от автора
  geni_2006
Таб.7. Пример процессной категории «Продажи», в пп 4.1 "Управление процессами продаж" показаны процессы уровня руководителя департамента, а процессы на уровне управления отделов (в пп 4.2-4.7) в этот список не попадают?
Не возникло бы такого вопроса, если бы оставили правую часть таблицы , там вроде должны быть столбцы "Ответственный" и "Участвуют".

Оценки: /
18.01.2012 18:57
  от автора
  Репин
Согласен. Но правую часть специально убрал в целях конфиденциальности...

Многие процессы в 4.1. являются сквозными - в них участвуют руководители отделов.

На уровне отделов конкретно в этой компании процессы управления не выделяли, чтобы не усложнять систему процессов.

Кстати, для коммерческой службы рассматриваемой компании это просто было бы сделать, так как ее структура уже была "настроена" на бизнес-процессы.

В других компаниях часто бывает наоборот - структура "рвёт" процессы "по живому".
Оценки: /
23.01.2012 13:52
  от автора
  Дмитрий Пинаев
>>
Хороший термин Владимр придумал!

>>Модель IBM
Уровень управления "Контроль" и процесс "Планирование и прогнозирование сбыта" как то не вяжутся между собой. Неточность перевода?

>>Метод ЦСЦ: "...определяются процессные категории и группы для системы процессов компании;"
Ключевой вопрос - как? Собственно ответ на этот вопрос и должен быть целью написания статьи

>>Обратите внимание на процессную группу 8.1. . Большая часть процессов управления в этой группе сводится к планированию процессов обслуживания механического и энергетического оборудования, инфраструктуры предприятия. Явно не хватает контроля, анализа и оперативного управления. Но данный пример реальный и отражает фактическую ситуацию в компании.

Да, но планирование процессов - это не управление процессами, да и вообще термин неподходящий! Нужно тщательно обращать внимание на семантику.
Управление процессами - это приведение процессов в нужное состояние. В данном случае речь не об этом, а об управлении оборудованием, т.е. приведении оборудования в целовое состояние. Согласно циклу PDCA должно быть планирование мероприятий по обслуживанию оборудования. Вот об этом и речь.
Контроль засовывать в этот же процесс смысла нет, т.к. при этом теряется процесс: первая и последняя стадии процесса, как он протекает фактически, оказываются в рамках одного подпроцесса, причем первого.

Кстати, приведу пример моего видения процесса "Управления компанией" (у нас он называется "Выработка согласованных условий деятельности":

Анализ внешней среды
Анализ политических изменений, законодательной и нормативной базы внешней среды
Оценка технологических новшеств и научных тенденций во внешней среде
Анализ демографических, социальных и культурных тенденций во внешней среде
Анализ экономических изменений, отраслевых тенденций во внешней среде
Анализ рынка потенциальных поставщиков в рамках разработки стратегии развития
Анализ рынка потенциальных подрядчиков в рамках разработки стратегии развития
Анализ действий конкурентов
Анализ внутренней среды
Измерение и анализ качества предоставляемых товаров и услуг
Ассортиментный анализ производимых продуктов
Измерение и анализ издержек на производство продукта
Измерение и анализ эффективности бизнес-процессов
Измерение и анализ производительности труда
Определение концепции и стратегии бизнеса
Выбор подходящих рынков сбыта
Формулировка и согласование маркетинговой стратегии
Разработка бизнес-планов для проектных/инвестиционных решений
Разработка стратегического плана развития
Разработка и корректировка краткосрочных планов развития
Разработка модели управления
Разработка организационных целей и политик управления
Проектирование бизнес-процессов и подсистем управления
Разработка технического задания на автоматизацию бизнес-процессов
Разработка организационной структуры управления
Проектирование рабочих мест
Разработка методик измерения и анализа параметров внутренней и внешней среды компании
Разработка мотивационных схем персонала
Разработка системы качества
Осуществление организационных изменений
Планирование организационных изменений
Осуществление мероприятий по внедрению организационных изменений
Контроль внедрения организационных изменений
Сопровождение и контроль качества управления
Экспертиза нормативно-распорядительной документации компании
Текущий контроль соблюдения регламентных и методических требований
Мониторинг параметров результативности и эффективности управления






Оценки: /
23.01.2012 13:54
  от автора
  Дмитрий Пинаев
К сожалению, редактор убрал отступы. Нужно иметь ввиду, что:
Анализ внешней среды
Анализ внутренней среды
Определение концепции и стратегии бизнеса
Разработка модели управления
Осуществление организационных изменений
Сопровождение и контроль качества управления

- это процессы второго уровня, а то что под ними - их подпроцессы.
Оценки: /
23.01.2012 14:04
  от автора
  Репин
"...Согласно циклу PDCA должно быть планирование мероприятий по обслуживанию оборудования...."

- Дмитрий, это распространенная, но неточная трактовка цикла Деминга. Цикл PDCA - это цикл совершенствования процесса. В группе 8.1. примера речь идет не о совершенствовании процесса, а об управлении штатной деятельностью - поддержании оборудования в рабочем состоянии при помощи ТО и ремонта.

"...Кстати, приведу пример моего видения процесса "Управления компанией" (у нас он называется "Выработка согласованных условий деятельности"..."

- не могу согласиться, что такой "процесс" есть. Скорее, это "кусочки" из разных процессных категорий. Конечно, часть указанных процессов относится к категории "Управление компанией". Другие - к "Маркетингу" и т.п.
Оценки: /
23.01.2012 14:22
  от автора
  Дмитрий Пинаев
>>- Дмитрий, это распространенная, но неточная трактовка цикла Деминга.
Как раз это в российских переводах чаще стали употреблять его применительно к процессу, забыв что в английских текстах говорится о процессе, производящем продукт. Цели ставятся как раз по продукту и часть Do отсносистся к производству продукта.

Таким образом, это рекомендумые цикл осуществления любой деятельности, производящий продукт. В частном случае, можно говорить о деятельности по совершенствованию процесса.


>>В группе 8.1. примера речь идет не о совершенствовании процесса
Вот именно! Это я и критикую. И "управление процессами" здесь не уместно.

>> не могу согласиться, что такой "процесс" есть. Скорее, это "кусочки" из разных процессных категорий. Конечно, часть указанных процессов относится к категории "Управление компанией". Другие - к "Маркетингу" и т.п.
Нет, это неправильное впечатление (не видя полную модель). В данном категории речь идет о деятельности системы управления 1 уровня (см.комментарии к первой части). Оценивается эффективность системы управления 2 уровня и происходит сравнение по большому количеству параметров. Это как бы внешний аудит системы управления 2 уровня.
Оценки: /
23.01.2012 14:28
  от автора
  Репин
Читал Деминга "Выход из кризиса". Не нашел там, чтобы PDCA рассматривался просто как планирование и выполнение процесса.

Управление циклом любой деятельности - это обычное управление по целям - MBO. Это не PDCA. Но спорить не буду...

"...>>Метод ЦСЦ: "...определяются процессные категории и группы для системы процессов компании;"
Ключевой вопрос - как? Собственно ответ на этот вопрос и должен быть целью написания статьи..."


- процессные группы берутся прямо со схемы ЦСЦ, а категории получаются аналитическим путем - объединением процессных групп с учетом стратегии компании и здравого смысла
Оценки: /
23.01.2012 15:12
  от автора
  Дмитрий Пинаев
Ясно.
Очевидно, что все процессные группы с ЦСЦ взять нельзя, т.к. там не все процессы. И именно поэтому, делая модели существующих предприятий, вы:
"5. выполняется анализ деятельности структурных подразделений компании (эта работа может выполняться одновременно с п. 1-4); определяются и группируются процессы в рамках структурных подразделений; определяются «сквозные» процессы;"
смотрите, что еще делается в компании.
>>объединением процессных групп с учетом стратегии компании и здравого смысла
Вот-вот, а что еще остается.

К сожалению, не рассмотрена наша методика, в которой группы выделяются на основе модели бизнес-системы и объектов управления.

Оценки: 1/
23.01.2012 17:11
  от автора
  Репин
Если рассматривать ЦСЦ в широком смысле, то можно и процессы бух. учета на ней нарисовать
Но мы это не делаем, т.к. структура процессов бухгалтерского учета является достаточно стандартной.

ЦСЦ по бух. учету был бы смысл описывать и анализировать для аудиторской фирмы, которая оказывает эти услуги другим компаниям.

Что касается вашей модели, то ждем статью, Дмитрий!
Оценки: /
23.01.2012 20:59
  от автора
  Дмитрий Пинаев
Она описана в методике к системе уже лет 6
Оценки: /
23.01.2012 21:01
  от автора
  Дмитрий Пинаев
>>Если рассматривать ЦСЦ в широком смысле, то можно и процессы бух. учета на ней нарисовать
и как они добавляют ценность для потребителей?
Оценки: /
01.02.2012 00:54
  от автора
  geni_2006
- Дмитрий, это распространенная, но неточная трактовка цикла Деминга. Цикл PDCA - это цикл совершенствования процесса. В группе 8.1. примера речь идет не о совершенствовании процесса, а об управлении штатной деятельностью - поддержании оборудования в рабочем состоянии при помощи ТО и ремонта.

Интересно. Получается что можно оценить уровень зрелости "Системы управления" компанией еще и по тому на каком уровне персонал вовлечен в "работу над проблемами" компании. Ведь одно дело уровень топов или среднего звена, а другое дело простые сотрудники...
Наверное как один из критериев оценки это можно использовать.
Оценки: /
01.02.2012 10:02
  от автора
  Репин
Безусловно! Система непрерывного совершенствования на основе цикла PDCA внедрена всего в нескольких российских компаниях, а управление есть у всем

Добавить комментарий

Комментировать материалы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.
©  2010-2014 В.В. Репин. Сайт основан 3 февраля 2001 г.

Все права защищены. Частичное или полное копирование информации данного ресурса возможно только с разрешения владельца.

Регистрация
О Портале
Правила
Контакты
Новости
Библиотека
Энциклопедия
Литература и сайты
Группы
Мои страницы
Тесты
Форум
Доска объявлений