Подписаться
Рубрикатор
Полный список
Развитие организации
Управление процессами
Моделирование процессов
Регламентация процессов
Автоматизация процессов
Бережливое производство
Менеджмент качества
Управление проектами
Дайджесты по Business Studio

Облако терминов
12-процессная модель 4PL ACM Activity diagram AQPC ARIS ARIS 9 ARIS eEPC Balanced Scorecard Big Data & Analytic BMPN BPA BPEL BPM BPM accelerator BPM CBOK BPM-система BPM-системы BPMN BPMS BPR BPWin BS Portal BSC Business Intelligence Business Performance Management Business Performance Management (BPM) Business Process Management Business Process Management Systems Business Process Manager Business Rules Business Studio Business Studio 3.6 Business Studio 4 Business Studio 4.0 Business Studio Portal CA ERwin Data Modeler Case Management Casewise Casewise Corporate Modeler CFFC Corporate Modeler CPM CRM Decision Management DFD Digital Directum

Тренинг Владимира Репина «Business Studio 4: моделирование, анализ и регламентация бизнес-процессов»
Опрос

Вы используете

Библиотека

30.12.2019 12:12
  от автора
  Репин

Компетенции для BPM-проекта: структура, развитие, подтверждение

Оценки за материал: 0 (0)

В статье Владимира Репина рассматриваются компетенции, необходимые для успешной реализации BPM-проекта в компании. Обсуждается структура компетенций по ролям участников команды. Приводятся шкалы для оценки. Рассматриваются необходимые учебные курсы и возможности по подтверждению компетенций путем подготовки и прохождения специальных тестов.
Компетенции для BPM-проекта

В 2013 году компания Gartner предложила модель компетенций, которые необходимы для успешного выполнения BPM-проекта в компании (BPM – Business Process Management). Для внедрения процессного управления, согласно этой модели, проектной команде необходимы компетенции по трем направлениям: трансформационные, операционные и технические. Рассмотрим их подробнее (см. таблицу 1).

Таблица 1.



Трансформационные компетенции

Успех проекта оптимизации бизнес-процесса во многом зависит от… выбора этого процесса. Выбрав процесс, эффект от оптимизации которого минимален, мы никогда не окупим потраченные ресурсы. Но как сделать выбор? Почему конкретный процесс должен быть выбран? Как такой выбор повлияет на достижение стратегических целей? Опыт и чутьё полезны, но кроме них необходимы четкие критерии выбора и подходящая методика. Процесс – узкое место. Процесс – ключевой фактор для цифровой трансформации. Процесс многократно повторяется и может быть тиражирован в регионы, филиалы и т.п. «Умение готовить бизнес-обоснование и наличие видения» - первая необходимая компетенция для руководителя.

Вторая трансформационная компетенция – это управление проектами. Можно просто описывать процессы, а можно описывать в срок с конкретным результатом и внедрением изменений. Это вполне очевидно. Но, к сожалению, довольно часто BPM-проект начинается и идет полупартизанским методом, потому что «… у нас очень сложно оформить что-то как проект…».

Третья компетенция «Знание организационной структуры и корпоративной культуры» является одной из ключевых, на мой взгляд. Понятно, что знание орг. структуры – это не столько знание схемы, сколько реальных людей с их возможностями и связями. Без этих знаний и умений в подборе союзников для проекта и нейтрализации оппонентов, определения реальных возможностей и скорости изменений, BPM-проект вряд ли состоится.

Еще две трансформационные компетенции тесно связаны с третьей. Это – коммуникации и методы управления изменениями. Если вы сформулировали проблему и выявили ее причины, собрали совещание, обсудили проблему, протоколом распределили задачи исполнителям, то можно сказать, что уровень коммуникаций и управления изменениями в компании… низкий. Дело в том, что наличие протокола и закрепления задач по отдельным исполнителям совершенно не означает, что:
• протокол содержит обдуманный план действий;
• задачи будут выполнены и проконтролированы (зависит от культуры исполнения);
• исполнители будут работать как единая команда;
• другие сотрудники компании будут уведомлены о планируемых изменениях;
• четко сформулированы и практически использованы критерии оценки результативности изменений.

Для быстрых и успешных изменений бизнес-процессов нужны правильная организация и соответствующая корпоративная культура.

Операционные компетенции

Некоторые сотрудники компании в начале освоения методов процессного управления путают входы процесса с инициирующими событиями, выходы – с бизнес-результатом и показателями и т.п. Поэтому «Выявление бизнес-процессов» является важнейшим умением для сотрудников, включенных в рабочую группу BPM-проекта.

Вторая компетенция – это «Моделирование, анализ и проектирование бизнес-процессов». Одна довольная обширна. Нужно уметь моделировать процессы «как есть» в современных нотациях (например, eEPC или BPMN) с использованием различных программных продуктов (например, BizAgi или Camunda Modeler, ARIS, Business Studio и проч.). Нужно владеть методами анализа процессов, например: анализ ограничений, времени выполнения, потерь. Нужно знать принципы и методы оптимизации процессов, например: вертикальное и горизонтальное сжатие процесса, устранение узких мест и др. Рассматриваемая компетенция является ключевой.

«Регулирование и организация процессной работы» - эти умения необходимы для эффективной организации команды проекта. Например, нужно уметь организовывать и проводить моделирующие сессии, выполнять анализ процесса, готовить и проводить презентации предлагаемых изменений бизнес-заказчику и т.п.

«Управление эффективностью процессов» - умение, необходимое для измерения процессов. Без изменений нет улучшений. Проектная команда должна уметь измерять показатели процесса в текущем состоянии («как есть») и процесса после внедрения изменений («как должно быть»). Для оперативного управления процессом так же нужны показатели, для разработки и использования которых необходимы соответствующие знания и опыт.

Последняя компетенция в группе операционных компетенций – «Подбор инструментов, поддерживающих методологию BPM». Выбор адекватного инструмента важен для успешного выполнения проекта. Например, нецелесообразно долго выбирать и настраивать сложный инструмент, если проект короткий, а решение по масштабному внедрению в компании не принято. Есть риск, что «весь пар проектной команды уйдет в свисток». Можно полгода обосновывать покупку системы ARIS, а можно взять бесплатный Camunda Modeler и быстро решить поставленную задачу, показав хороший результат.

К сожалению, некоторые руководители считают, что покупка системы для описания процессов сразу даст результат – улучшения. Это не так. Описание процесса в каком-либо формате без анализа, расчетов и обоснования изменений не дает существенного результата с точки зрения повышения производительности, эффективности и времени. Давайте на примере. Принципиальная схема радиоэлектронного устройства содержит набор элементов. Наивно было бы думать, что путем их визуального расположения на схеме без расчета параметров работы мы получим нужный результат на выходе. Но для схемы бизнес-процесса это делают сплошь и рядом, выпуская регламенты на основе схем без каких-либо расчетов производительности и времени выполнения процессов, без учета взаимодействия с другими процессами и загрузки ресурсов в других процессах! Еще одна аналогия – это разработка печатной платы. Там детали нужно разместить в соответствии с принципиальной схемой, но с учетом их размеров, теплового режима работы и проч. Схема процесса на бумаге отличается от реально запущенного процесса также, как принципиальная электрическая схема от работающей печатной платы.

Технические компетенции

Допустим, вы описали процессы. Что дальше? Как проектировать новые, эффективные и цифровые процессы? С практикой 70-х годов далеко не уедешь. Проектная команда должна, как минимум, четко представлять себе возможности современных средств автоматизации и тенденции их развития. Первая техническая компетенция – это «Архитектура и дизайн решения». Сотрудники должны знать, как устроена типичная BPMS (возможно, даже Low-code система), что она может делать, а что - нет.

Вторая техническая компетенция – «Знание программного обеспечения BPM». Процессы можно проектировать по-разному. Для регламентов верхнего и среднего уровня будет достаточно довольно общего, аналитического описания. Но для настройки BPMS такие модели не годятся. Нужно проектировать исполняемые процессы, а для этого надо знать, как работает BPM-система.

Конечная цель почти любого BPM-проекта – это автоматизация процессов, поэтому компетенция «Разработка приложений от модели и по аджайлу» является крайне важной. Хотя бы кто-то из участников проектной группы должен ей владеть.

Для создания эффективного процесса недостаточно только сформировать его схему. Как будет работать процесс при реальной нагрузке на входе и недостатке ресурсов? Как обеспечить необходимые показатели производительности, времени и затрат? Для этого требуется компетенция под названием «Имитационное моделирование и оптимизация процессов». Ряд современных программных продуктов позволяют создавать и использовать имитационные модели процессов для расчета необходимых показателей до внедрения, что может помочь заметно сэкономить.

Для создания результата, который нужен потребителю, умение «Проектирование взаимодействия с пользователями» является весьма важным. Кроме того, команда проекта может использовать методы CJM (Customer Journey Mapping).

Структура компетенций по ролям

Как отмечал Ицхак Адизес, в природе не бывает людей, обладающих всеми компетенциями одновременно. Но эту проблему можно решить, формируя команду проекта из сотрудников, компетенции которых взаимно дополняют друг друга. С учетом опыта реальных проектов можно рассмотреть следующую ролевую структуру BPM-проекта:
1. Бизнес-заказчик – руководитель верхнего уровня (ГД, Зам. ГД, директор департамента).
2. Владелец процесса - руководитель верхнего или среднего уровня. Он может быть так же бизнес-заказчиком, а для компаний среднего и небольшого размера – одновременно руководителем проекта.
3. Руководитель BPM-проекта – руководитель среднего уровня или нижнего уровня, ведущий специалист.
4. Эксперт в предметной области – руководитель среднего или нижнего уровня, ведущий специалист, специалист, внешний привлеченный отраслевой эксперт.
5. Процессный методолог – руководитель или ведущий специалист в структуре Процессного офиса (методически курирует проект).
6. Бизнес-аналитик – сотрудник Процессного офиса.

Команда BPM-проекта может включать несколько экспертов в предметной области. Курировать работу команды может Процессный методолог – руководитель или ведущий специалист, входящий в структуру Процессного офиса. Для крупных проектов может назначаться руководитель проекта на полное рабочее время. Для относительно несложных проектов роль руководителя проекта может выполнять начальник (или ведущий специалист) структурного подразделения, совмещая управление проектом со своей текущей деятельностью. В некоторых случаях (чаще для средних и небольших компаний) руководителем проекта может стать непосредственно владелец процесса.

Рассмотрим необходимые уровни «прокачки» компетенций по каждой роли BPM-проекта. Ниже представлено экспертное мнение автора статьи. Еще раз хочу подчеркнуть, что нерационально требовать, например, от бизнес-аналитика уровня понимания бизнес-видения и знания организации, как от топ-менеджера. С другой стороны, странно было бы требовать от топ-менеджера детального знания нотации BPMN и т.п.

В статье я часто употребляю термин «компетенция». В Википедии приводится следующее определение: «Профессиональная компетенция — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач». В Трудовом кодексе РФ термина «компетенция» нет, но определяется «квалификация», которая понимается как совокупность «знаний-умений-навыков».

В чем разница между «умением» и «навыком»? Рассмотрим определения:
• умение – реализация способности осмысленно выполнять какую-либо работу, требующую теоретических знаний и практических навыков;
• навык – это сочетание стереотипных физических действий и мыслительных операций, которые выполняются в необходимой последовательности как часть определенного вида работы.

Структура трансформационных компетенций представлена в следующей Таблице 1 и на Диаграмме 1. Уровни «прокачки» каждой компетенции показаны по шкале от 1 до 5 баллов и определены следующим образом:
• Уровень 1: Достаточный. Компетенции приближаются к базовым требованиям стандарта.
• Уровень 2: Удовлетворительный. Компетенции полностью удовлетворяют стандарту.
• Уровень 3: Хороший. Компетенции полностью удовлетворяют и по ряду аспектов превышают требования стандарта, четко выражены.
• Уровень 4: Очень хороший. Компетенции по многим аспектам превышают требования стандарта, четко выражены, сохраняются в течение длительного периода.
• Уровень 5: Отличный. Компетенции на уровне лучших отраслевых практик, существенно превышают требования стандарта, четко выражены, сохраняются в течение длительного периода.

Под стандартами в данном случае подразумеваются внутренние стандарты компании, полностью или частично основанные на внешних стандартах.

Таблица 2. Структура трансформационных компетенций BPM-проекта по ролям.


Диаграмма 1. Структура трансформационных компетенций BPM-проекта по ролям.


Структура операционных компетенций представлена в следующей Таблице 3 и на Диаграмме 2.

Таблица 3. Структура операционных компетенций BPM-проекта по ролям.


Диаграмма 2. Структура операционных компетенций BPM-проекта по ролям.


Структура технических компетенций представлена в следующей Таблице 4 и на Диаграмме 3.

Таблица 4. Структура технических компетенций BPM-проекта по ролям.


Диаграмма 3. Структура технических компетенций BPM-проекта по ролям.


Если коротко, то можно предложить для обсуждения следующее видение:
• у бизнес-заказчика (владельца процесса) должны быть очень хорошие (хорошие) трансформационные компетенции. При этом операционные могут быть удовлетворительные (достаточные), а технические – достаточные (ну не должен Зам. ГД уметь писать скрипты на C#);
• руководитель проекта должен обладать очень хорошими (хорошими) трансформационными, хорошими операционными и очень хорошими техническими компетенциями (особенно для проектов, ориентированных исключительно на автоматизацию бизнес-процессов);
• эксперту в предметной области (специалисту структурного подразделения) требуется удовлетворительные трансформационные, достаточные (удовлетворительные) операционные и технические компетенции (т.е. не обязательно его детально учить настройкам BPMS, если только он потом не будет лично настраивать систему в своем подразделении);
• процессный методолог должен обладать очень хорошими трансформационными компетенциями (местами хорошими), отличными и очень хорошими операционными компетенциями, очень хорошими и хорошими техническими компетенциями. Это самый сложный случай. Найти такого методолога весьма сложно, но он стоит своих денег;
• бизнес-аналитик должен обладать удовлетворительными (местами, хорошими) трансформационными компетенциям. Операционными компетенции должны быть очень хорошие. Технические – хорошие (удовлетворительные).

Из представленных выше таблиц видно, что набор компетенций и необходимая глубина их освоения разные. Как их оценить? Для решения этой задачи можно использовать шкалы оценки.

Шкалы для оценки компетенций

Рассмотрим шкалы оценки трансформационных компетенций (разработаны автором статьи). Шкала для первой компетенции «Умение готовить бизнес-обоснование и наличие видения» представлена на рис.1. Шкалу следует читать так: требования к компетенциям суммируются слева направо. Например, на втором уровне сотрудник не только «Умеет оценивать ROI, привлекательность для бизнеса», но и «Может определять и оценивать риски для бизнеса».


Рис. 1. Шкала для компетенции «Умение готовить бизнес-обоснование и наличие видения».

Шкала оценки по компетенции «Управление проектами» представлена на рис.2.


Рис.2. Шкала для компетенции «Управление проектами».

Шкала оценки по компетенции «Знание организационной структуры и корпоративной культуры» представлена на рис.3.


Рис.3. Шкала для компетенции «Знание организационной структуры и корпоративной культуры».

Шкала оценки по компетенции «Коммуникации» представлена на рис.4.


Рис.4. Шкала для компетенции «Коммуникации».

Шкала оценки по компетенции «Методы управления изменениями» представлена на рис.5.


Рис.5. Шкала для компетенции «Методы управления изменениями».

Теперь перейдем к шкалам оценки операционных компетенций. На рис. 6 представлена шкала оценки по компетенции «Выявление бизнес-процессов».


Рис. 6. Шкала для компетенции «Выявление бизнес-процессов».

На следующем рисунке 7 представлена шкала оценки по компетенции «Моделирование, анализ и проектирование бизнес-процессов».


Рис. 7. Шкала для компетенции «Моделирование, анализ и проектирование бизнес-процессов».

Шкала для компетенции «Регулирование и организация процессной работы» представлена на рис. 8.


Рис. 8. Шкала для компетенции «Регулирование и организация процессной работы».

На следующем рисунке 9 представлена шкала оценки по компетенции «Управление эффективностью процессов».


Рис. 9. Шкала для компетенции «Управление эффективностью процессов».

На следующем рис. 10 представлена шкала оценки для компетенции «Подбор инструментов, поддерживающих методологию BPM».


Рис. 10. Шкала для компетенции «Подбор инструментов, поддерживающих методологию BPM».

Шкала для компетенции «Архитектура и дизайн решения» представлена на рис. 11.


Рис. 11. Шкала для компетенции «Архитектура и дизайн решения».

На следующем рис. 12 представлена шкала оценки для компетенции «Знание программного обеспечения BPM».


Рис. 12. Шкала для компетенции «Знание программного обеспечения BPM».

На следующем рис. 13 представлена шкала оценки для компетенции «Разработка приложений от модели и по аджайлу».


Рис. 13. Шкала для компетенции «Разработка приложений от модели и по аджайлу».

Шкала для компетенции «Имитационное моделирование и оптимизация процессов» представлена на рис. 14.


Рис. 14. Шкала для компетенции «Имитационное моделирование и оптимизация процессов».

Шкала для компетенции «Проектирование взаимодействия с пользователями» представлена на рис. 15.


Рис. 15. Шкала для компетенции «Проектирование взаимодействия с пользователями».

Для каждого уровня каждой шкалы должны быть разработаны контрольные вопросы (как минимум, 2-3), ответы на которые позволят подтвердить достижение соответствующего уровня сотрудником. Создание таких вопросов (критериев) сопряжено, как минимум, с рядом проблем:
• возможность неоднозначной интерпретации вопроса;
• субъективность оценивающего субъекта;
• недостаточная квалификация оценивающего субъекта (например, оценивать знание нотации BPMN не может человек, который никогда не видел ни одной модели в этой нотации);
• недостаточно четкие (противоречивые) стандарты, на основании которых могут быть сформулированы вопросы;
• неоднозначная и противоречивая «лучшая» отраслевая практика.

Тем не менее, работать в этом направлении нужно, иначе от идеи оценивать и развивать компетенции участников команды по внедрению BPM-проекта придется отказаться.
Приведу пример контрольных вопросов (система критериев оценки с весами) для первого и второго уровня шкалы «Моделирование, анализ и проектирование бизнес-процессов».

Таблица 5.


Таблица 6.


Чтобы перейти на соответствующий уровень по шкале оценки нужно набрать от 75% до 100% по текущему уровню и не менее 50% по следующему уровню.
Например, по Уровню 2 получено 78%, по Уровню 3 – 42%, а по Уровню 4 – 80% (см. Таблицу 7). В этом случае, в качестве подтвержденного может быть выбран только Уровень 2, так как хорошее знание принципов и/или лучших практик не является основанием для высокой оценки конкретных практических навыков базового уровня.

Таблица 7. Результаты оценки по шкале «Моделирование, анализ и проектирование бизнес-процессов». Пример.


При разработке шкал и критериев целесообразно использовать доступные источники по этой теме.

Учебные программы и материалы для развития компетенций

Для развития требуемых BPM-компетенций внутри компании нужны учебные программы и материалы, но какие именно? Целесообразно рассмотреть следующие базовые учебные программы (см. таблицу 8).

Таблица 8. Учебные программы для развития компетенций сотрудников в области BPM и связанных областях.


Очевидно, что некоторые из указанных программ уже могут использоваться в компании (проводилось обучение). Необходимо выяснить несколько вопросов:
• кто и когда был обучен?
• каковы реальные полученные сотрудниками знания, навыки, умения?
• планируется ли включать этих сотрудников в команды по BPM-проектам?

Хотел бы обратить внимание, что программы по одной теме могут быть разные по длительности, сложности и содержанию в зависимости от того, кого мы будем учить. Для создания «достаточных» умений годится короткая обзорная программа и простые упражнения. Для «Хороших» - подробная программа со сложными упражнениями, «домашними заданиями» и тестами. То есть можно иметь несколько уровней сложности по конкретной программе и соответствующую систему заданий, тестов и аттестации (возможно с последующей выдачей внутренних сертификатов, значков и т.п.)

Глядя на количество курсов, представленных в таблице 7, можно подумать, что получилась программа MBA. Чтобы не измучить людей теорией, каждый курс должен быть максимально практическим – обязательно нужно в него включать:
• конкретные документированные методики;
• примеры;
• сложные и полезные практические задания (а не просто рефлексию после вопроса типа: «Посмотрите на лампочку – что вы чувствуете?»).

Отмечу, что если речь идет о коротком и простом проекте, то такое сложное и длительное обучение является излишним. Если же речь идет о системном внедрении технологий процессного управления в крупной компании, то и системное развитие компетенций сотрудников является необходимым.

Для развития компетенций руководителей и сотрудников я провожу для компаний семинары и тренинги по различным программам, в том числе:
1.«Внедрение системы управления бизнес-процессами», 2 дня.
2. «Стандартизация бизнес-процессов», 2 дня.
3. «Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN», 2 дня.
4. «Описание, анализ и регламентация процессов в Business Studio», 2 дня.
5. «Имитационное моделирование и анализ процессов в Business Studio», 2 дня.
6. Прочие специальные программы, составленные по запросам заказчиков.

Кроме того, я провожу моделирующие сессии по описанию и анализу процессов, а также рабочие сессии по разбору результатов работы временных рабочих групп по описанию и анализу процессов в нотации BPMN.

Одновременно с разработкой учебных программ необходимо создать систему подтверждения компетенций. Она может включать систему тестов для каждого уровня и роли в проекте. Частично можно подтверждать компетенции с использованием внешних сервисов. Рассмотрим два из них.

Подтверждение компетенций

Организация ABPMP Russian Chapter разработала профессиональный стандарт «Специалист по процессному управлению», который утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от «17» апреля 2018 г. № 248н. Так называемая «Функциональная карта вида профессиональной деятельности», представленная в Стандарте, включает следующие «Обобщенные трудовые функции»:
• A. Регламентация процессов подразделений организации или разработка административных регламентов подразделений организации, уровень квалификации 6.
• B. Проектирование и внедрение кросс-функциональных процессов организации или административных регламентов организации, уровень квалификации 6.
• C. Проектирование и внедрение системы процессного управления организации, уровень квалификации 7.
• D. Проектирование и трансформация процессной архитектуры организации, уровень квалификации 7.

Для подтверждения компетенции Процессного методолога и бизнес-аналитика можно использовать тест, разработанный ABPMP Russian Chapter в соответствии с требованиями профессионального Стандарта. Пройти тест «на здравом смысле» не получится – для правильных ответов на многие вопросы нужно не просто знать теорию, но иметь опыт практического использования соответствующих методик и инструментов.

Рассмотрим другой сложный, но полезный путь развития и подтверждения компетенций в области BPM – это прохождение сертификации OMG CERTIFIED EXPERT IN BPM™ 2 (OCEB™ 2). Структура тестов представлена на следующем рисунке 16.


Рис. 16. Структура тестов OCEB.

К числу участников BPM-проектов относятся и представители бизнеса, и технические специалисты. Очевидно, что они используют на практике различные наборы методов и инструментов, поэтому программа OCEB 2 разделена на два направления после базового. Это сделано для того, чтобы была возможность проходить сертификацию среднего и продвинутого уровня в зависимости от вашей профессиональной ориентации. Сертификация на каждом уровне требует сертификации на нижестоящих уровнях.

Базовый уровень OCEB 2 требует от участника BPM-проекта определенных знаний и умений. Экзамен этого уровня, в первую очередь, охватывает базовые концепции и термины бизнеса в целом, целеполагания и планирования, управления бизнес-процессами. Далее тест включает область моделирования бизнес-процессов с использованием нотации BPMN 2 (40% теста). Экзамен завершается темами качества процессов, организации процессной работы, разработки системы показателей для управления процессами.

В случае успешной сдачи экзамена вы получаете сертификат, который действует в течение 5 лет. Это вполне разумно и справедливо, так как знания забываются, а не используемые каждый день навыки могут быть потеряны.

Для чего проходить тесты OCEB 2? Для меня лично важны следующие возможности:
• получить признание профессионализма в области BPM;
• систематизировать свои знания в области BPM и узнать что-то новое;
• понять и использовать структуру вопросов для построения внутрикорпоративной системы тестирования;
• ознакомиться с лучшей литературой по теме (на английском языке);
• подтянуть свой английский.

Кроме сертификации по проф.стандарту и OCEB 2, можно пройти учебные курсы и сертификацию у поставщиков различных BPM-систем. Конечно, желательно изучать ту систему, которую предполагается использовать в компании. Но если решение пока не принято, то можно использовать свободно (бесплатно) распространяемые BPM-системы и методические материалы к ним (например, российская RUNA WFE и др.). К сожалению, пока в книжных сетях практически нет учебных курсов (методических пособий) для самостоятельного изучения современных BPM-систем.

Итак, можно отметить следующие возможности по подтверждению компетенций для BPM-проекта:
• внутрикорпоративная система сертификации;
• сертификация по специальности «Специалист по процессному управлению»;
• сертификация OMG OCEB 2;
• сертификация у поставщиков программного обеспечения для BPM;
• сертификация специализированных тренинговых компаний.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», Советник Зам. Председателя Правления АО «СО-ЕЭС».


Декабрь 2019 г.

info@bpm3.ru

Прикрепленные файлы

Просматривать прикрепленные файлы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.

Добавить комментарий

Комментировать материалы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.
©  2010-2014 В.В. Репин. Сайт основан 3 февраля 2001 г.

Все права защищены. Частичное или полное копирование информации данного ресурса возможно только с разрешения владельца.

Регистрация
О Портале
Правила
Контакты
Новости
Библиотека
Энциклопедия
Литература и сайты
Группы
Мои страницы
Тесты
Форум
Доска объявлений