Подписаться
Рубрикатор
Полный список
Развитие организации
Управление процессами
Моделирование процессов
Регламентация процессов
Автоматизация процессов
Бережливое производство
Менеджмент качества
Управление проектами
Дайджесты по Business Studio

Облако терминов
12-процессная модель 4PL ACM Activity diagram AQPC ARIS ARIS 9 ARIS eEPC Balanced Scorecard Big Data & Analytic BMPN BPA BPEL BPM BPM accelerator BPM CBOK BPM-система BPM-системы BPMN BPMS BPR BPWin BS Portal BSC Business Intelligence Business Performance Management Business Performance Management (BPM) Business Process Management Business Process Management Systems Business Process Manager Business Rules Business Studio Business Studio 3.6 Business Studio 4 Business Studio 4.0 Business Studio Portal CA ERwin Data Modeler Case Management Casewise Casewise Corporate Modeler CFFC Corporate Modeler CPM CRM Decision Management DFD Digital Directum

Разработка архитектуры бизнес-процессов компании в Business Studio
Опрос

Вы используете

Библиотека

11.01.2017 13:57
  от автора
  MAbud

Комплексная система показателей

Оценки за материал: 4.00 (1)

Труднее всего произнести первую фразу. Это из личного опыта. Однако попробую. Почему вообще занялся этой темой? Последнее время, порядка 20 лет, я в той или иной роли принимал участие в различных проектах, связанных с внедрением информационных технологий, бизнес-анализом и, как и большинство из коллег, столкнулся с тем, что далеко не всегда заказчик бывает удовлетворен результатами нашей деятельности. Казалось бы – все делается правильно, строятся и оптимизируются модели процессов, схемы красивые изображаются, таблицы, рекомендации и прочее, прочее. У самого в архивах много отлично оформленных убедительных отчетов по проектам, а заказчик не в восторге, если не сказать, что разочарован. Ждал чуда, а получил очередной опус, которым непонятно как пользоваться. В суете проектов как-то не было времени обдумать хорошенько причины происходящего, но постепенно появилось некоторое понимание, которым и хочу поделиться.
Труднее всего произнести первую фразу. Это из личного опыта. Однако попробую. Почему вообще занялся этой темой? Последнее время, порядка 20 лет, я в той или иной роли принимал участие в различных проектах, связанных с внедрением информационных технологий, бизнес-анализом и, как и большинство из коллег, столкнулся с тем, что далеко не всегда заказчик бывает удовлетворен результатами нашей деятельности. Казалось бы – все делается правильно, строятся и оптимизируются модели процессов, схемы красивые изображаются, таблицы, рекомендации и прочее, прочее. У самого в архивах много отлично оформленных убедительных отчетов по проектам, а заказчик не в восторге, если не сказать, что разочарован. Ждал чуда, а получил очередной опус, которым непонятно как пользоваться. В суете проектов как-то не было времени обдумать хорошенько причины происходящего, но постепенно появилось некоторое понимание, которым и хочу поделиться.

Итак: начну с некоторых общих положений. Предположим, есть у нас заказчик, некое предприятие. Производство – это самый сложный вариант. Пусть в области машиностроения – я все-таки по первому образованию инженер-машиностроитель. Естественно, раз предприятие работает и что-то впускает, то на нем существует и функционирует сложная система процессов. Технологические процессы – это то, что непосредственно подчинено выпуску продукции. Там, поверьте мне, все достаточно хорошо проработано, разработано множество технологических документов, которые регламентируют весь процесс от и до. В эту область, как правило, бизнес-аналитики не вмешиваются и воспринимают ее как некий «черный ящик». Кроме этого есть вспомогательные процессы и процессы управления. К первым относятся например процессы снабжения, обеспечения ресурсами и прочее. Вторые – это различный учет (финансовый, бухгалтерский, материальный), документооборот, обеспечение управленческих функций. Как-то так. Вот процессы управления и вспомогательные процессы как раз в основном и есть предмет деятельности для бизнес-анализа. Однако, если вдуматься, то основной результат деятельности предприятия обеспечивается технологическими процессами, а вспомогательные процессы и процессы управления должны максимально эффективно способствовать достижению этого результата. Кроме того на предприятии постоянно присутствуют, расходуются, обрабатываются различные материальные и нематериальные объекты. Для обеспечения деятельности используются различные ресурсы. Ну да бизнес-аналитики это и так давно знают. Достаточно сложная система, основная цель функционирования которой в итоге - выпустить комбайн, трактор или велосипед. При этом отгруженный с предприятия объект должен отвечать определенным требованиям. То есть на выходе однозначно имеем материальный объект, отвечаемый определенным требованиям, в необходимом количестве. И если мы сумеем эффективно управлять данной системой, то все у нас получится. Если представить себе все это в виде графической модели, то, наверное, увидим что-то наподобие представленного на рис. 1


Рис. 1 Элементы производственной системы

Далее попробуем взглянуть на эту систему именно с точки зрения управления, то есть попробуем построить некую работоспособную модель этого управления,в которую войдут и бизнес-процессы, и материальные объекты, и ресурсы.

Для этого необходимо выделить конкретные точки приложения управляющих воздействий для всех приведенных на рис. 1 элементов системы. По этому поводу хочу предложить следующую, заимствованную из технологических процессов идею. Представим себе часть выпускаемого предприятием механизма. Гайку, например. На выходе имеем материальный объект, который должен отвечать определенным требованиям.

Для достижения этих требований существует вполне определенный технологический процесс изготовления данного объекта. Коллеги – технологи машиностроители очень хорошо меня понимают. Подробности процесса можно опустить. Отметим только значимую точку-веху. Гайку, отвечающую необходимым, заложенным конструктором, требованиям. А теперь посмотрим, что из представленного на рис. 1 еще необходимо для достижения цели. Ну, с производственными процессами ясно – это та технология, о которой уже мы упоминали. Обеспечивающие или вспомогательные процессы. С их помощью мы должны снабдить производство всем необходимым: металлом, инструментом, электроэнергией, расходными материалами, вплоть до ветоши, и многим, многим другим. Ресурсами и материалами, короче говоря. Управляющие процессы как раз и способствуют организации всего этого. От построения структуры предприятия до финансирования и получения прибыли. Ресурсы – это люди, оборудование и информация, необходимая для получения требуемого итога – гайки в нашем примере.

Очевидно, что нужный результат получится, как говорят математики, тогда и только тогда, когда есть сочетание всех элементов, выделенных нами. Принцип необходимости и достаточности.

Итак: резюмируем. Есть некая веха, обладающая определенными свойствами, достижение которых обеспечивается наличием определенных, вполне понятных элементов, принадлежащих также понятным группам. Причем, что очень важно, каждому из этих элементов мы можем и должны предъявить определенные требования. В примере с гайкой – металл из которого мы ее изготавливаем, должен быть нужной марки и отвечать заданным требованиям, а процесс его поставки обеспечить своевременное его наличие на производстве. Ресурсы, включая персонал, тоже могут и должны отвечать заданным свойствам. В итоге мы можем для каждой гайки в нашем производстве составить таблицы свойств и зависимостей. А самое главное – проследить по этим зависимостям всю причинно-следственную цепочку происхождения значений свойств. Для примера – есть несовпадение какого-либо свойства гайки требуемым. Скажем – отклонение размера. Из таблицы свойств и зависимостей можно легко понять какой из процессов был выполнен некорректно и сделать выводы. То же касается объектов и ресурсов. Скажем неисправность оборудования или отклонения в свойствах материала тоже может быть отслежена по цепочке причинно-следственных связей. В качестве примера могу привести предполагаемую структуру таблиц свойств и зависимостей для материального объекта – ну той же гайки например.
На приведенном ниже рисунке (Рис.2) дана часть структуры предлагаемых таблиц в очень упрощенном виде. Реально это должна быть, видимо, реляционная база данных, с достаточно сложными внутренними связями. Здесь же я только пытаюсь проиллюстрировать основные принципы построения предлагаемого механизма. Условно в центре таблица Материальных объектов. Мы же ведем речь о производстве. Обращаю Ваше внимание, что в таблице присутствуют уже упомянутые мной показатели, а также даны ссылки на процессы и ресурсы, оказывающие решающее влияние на их достижение. Сами эти элементы, ресурсы и процессы, соответственно описаны в связанных таблицах. В моем примере это таблицы Производственных процессов, Вспомогательных процессов и Людских ресурсов. В системе должны быть связанные таблицы и для других, элементов, представленных на рис.1. Естественно, картина, представленная мной здесь, весьма схематична и нуждается в детальной проработке. Чем, собственно, и предполагаю заняться.


Рис. 2. Структура системы (фрагмент)

Михаил Абудихин, 2017 год.

Прикрепленные файлы

Просматривать прикрепленные файлы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.

Комментарии

Оценки: /
12.01.2017 11:55
  от автора
  Репин
Михаил, спасибо!
Интересный мысли. Ждем вторую часть статьи!
Оценки: /
21.10.2019 12:12
  от автора
  Zabinoo
Неизвестно слышали ли вы когда-нибудь одну умную притчу о прорабе, имеющую очень глубокий смысл, поэтому слушайте с удовольствием!

Притча о прорабе
Так вот, в этой притче рассказывалось об одном прорабе, который скоро должен был уже выходить на пенсию, но так как был любимчиком хозяина крупной и известной строительной фирме, которому было очень жаль расставаться со своим специалистом, то директор предложил ему выполнить последний проект и выйти на пенсию, получив еще и шикарную премию. Ну, конечно же, прораб согласился — нянчить внуков на пенсии будет еще приятнее, если получить напоследок еще и неплохую прибавку.

И вот перед ним проект, цель проекта — постройка дома для небольшой семьи. И работа началась… Но из-за того, что выйти на пенсию ему уже не терпелось, то он решил построить дом как можно быстрее, применяя самые дешевые материалы, не уделяя должного внимания качеству материалов и конечному результату. При этом он прекрасно понимал, что это далеко не самая лучшая его работа, но думал, что его это особо не коснется, так как проект последний… Что же случилось дальше? А вот что…

После сдачи готового проекта директору строительной компании в ожидании премии и осмотра им выстроенного дома тот вдруг передал прорабу ключи, поздравив и объяснив, что это и есть та самая обещанная премия, так сказать, подарок фирмы своему замечательному сотруднику и что он может прямо сейчас вселяться туда вместе со своей семьей.

Как вы думает, что же в тот момент испытал покрасневший от стыда прораб на фоне хлопающих в ладоши и поздравлявших его товарищей? Да он был готов провалиться сквозь землю от своей небрежности и халатности, ведь теперь ему предстояло жить в этом доме вместе с семьей, зная все его изъяны и недостатки и осознавая, что он сделал это намеренно, так как думал, что строит не для себя…

Мораль сей истории таковы — все люди по жизни по своему прорабы и все что делается изо дня в день, все труды рано или поздно сделают свое дело, вот только жаль что большинство до конца жизни не отдает себе отчета в том, что что бы они не делали — они делают исключительно на свое благо и для своего будущего. Если ничего не делать сегодня, то глупо ожидать в будущем дивидендов…
http://vlizi.ru/pritchi-i-stixi/pritchi-o-gordosti-i-smirenii/pritcha-o-prorabe.html

Добавить комментарий

Комментировать материалы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.
©  2010-2014 В.В. Репин. Сайт основан 3 февраля 2001 г.

Все права защищены. Частичное или полное копирование информации данного ресурса возможно только с разрешения владельца.

Регистрация
О Портале
Правила
Контакты
Новости
Библиотека
Энциклопедия
Литература и сайты
Группы
Мои страницы
Тесты
Форум
Доска объявлений