Библиотека

Преимущество процессного подхода

В конкурентной среде компании вынуждены постоянно реагировать на изменения рынка, находить инновативные решения и добиваться таким образом преимуществ перед конкурентами. Успешные компании молниеносно осваивают новые продукты, рынки и, даже порой, целые отрасли и способны также быстро их покинуть. Если рассматривать предприятие с точки зрения взаимоотношений с внешними деловыми партнерами, то критериями, определяющими -происходящие в этой сфере изменения являются прежде всего поведение клиентов, структура рынка и динамика конкуренции.' Примером изменений в рыночной среде, имеющих непосредственное влияние на положение компании, может служить увеличивающаяся индивидуализация спроса. Связанная с этим дополнительная фрагментация рынка ведет к необходимости расширения ассортимента продуктов, предлагаемых компанией. В итоге, изменение рынка приводит к необходимости расширения производственной программы.

Одним из следствий этого, например, является рост координационных расходов между процессами заготовки, производства и продаж и, соответственно, потребность в эффективных мерах по их снижению.3 Таким образом, изменения конкурентной среды оказывают влияние не только на положение компании на рынке, но и на ее внутренние процессы. Поэтому наряду с концентрацией на внешних аспектах работы предприятия: производственной программы, качества продукции и услуг, а также удовлетворенности клиента, в последние годы все больше внимания уделяется эффективному и инновативному выполнению операций внутри предприятия.

Ориентация компаний на эффективное выполнение отдельных функций привела за прошедшие десятилетия к локальной оптимизации и усовершенствованию функциональных областей. Благодаря применению новых информационных и коммуникационных технологий (ИТ) в таких областях, как, например, бухгалтерский учет, производство или логистика, а также реализации новых организационных концепций, например, вывод за рамки компании её отдельных вспомогательных функций (аутсорсинг), значительно повысились производительность труда и качество конечной продукции и услуг. Однако, вследствие локальной оптимизации функциональных областей, отошел на задний план общий контекст производственных функций. Чем автономнее становятся функциональные области, тем выше расходы на согласование и координацию между ними. Использование современной ИТ, само по себе, не решает эти структурные проблемы, а только сглаживает их симптомы, т. е. продолжительность процессов согласования, например за счет электронизации внутренней коммуникации предприятия. Чтобы обеспечить целостность предприятия и уменьшить число внутренних организационных интерфейсов, необходимо сосредоточиться на процессах данного предприятия.

Идея ориентированной на процессы структуры предприятия, привлекшая лишь с конца 80-х годов повышенное внимание благодаря таким ключевым концепциям, как оптимизация бизнес-процессов (Business Process Reengineering) или управление бизнес-процессами (Business Process Management), является далеко не новой. Еще в начале 30-х годов NORDSIECK отмечал необходимость переориентации структуры предприятия на процессы и развил эту идею в 1972 году:
[Для разделения задач предприятия], в любом случае, нужно стремиться к четкому разделению процессов. Это является как раз тем разделением, которое будет соответствовать целям манипуляции процессного объекта и особенно ритму задач.[...] Производство [является], в действительности, продолжительным процессом, непрерывной последовательностью работ [...]. Истинная структура процесса производства напоминает поток. В процессе производства постоянно создаются и распределяются новые продукты и услуги на основе одинаковых или лишь немного изменяющихся задач. [...] И как, исходя из таких комплексных представлений, можно иначе разделить задачи производства, как не в соответствии с естественным технически-обусловленным разделением процессов?"

Несмотря на постоянное обсуждение процессного подхода в научной литературе, на практике он не находил широкого применения вплоть до 80-х годов, когда вышли работы таких авторов, как GAITANIDES, SCHEER, PORTER, DAVENPORT, a также HAMMER И CHAMP, которые повлекли за собой интенсивное внедрение процессного подхода на предприятих.

Понятие и сущность процесса

В основе ориентированного на процессы предприятия лежит принцип регулирования последовательности операций. В то время как организационная структура представляет из себя разделение системы на подсистемы (например, отделы, подразделения, должности), а также несет в себе информацию о задачах каждой подсистемы, организация процессов - это инструмент для контроля выполнения задач, а также координации временных и пространственных аспектов их выполнения (кто что делает, когда и как). Самые простые составляющие отдельной задачи - это операции, которые, в свою очередь, являются основными составляющими процессов. Операция является действием, необходимым для выполнения определенной работы.

Процесс - это завершенная, с точки зрения содержания, временной и логической очередности, последовательность операций, необходимых для обработки экономически значимого объекта. Такой объект, ввиду своего центрального значения для процесса, называется „объектом, формирующим процесс" или „процессным объектом". Дополнительно, в процессе могут быть задействованы и другие объекты. Например, процесс проверки счетов формируется на основе объекта счет-фактура. Другим объектом, задействованном в этом процессе, является также заказ на поставку, с которым сверяется счет-фактура.
Бизнес-процесс является особым процессом, который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес-целей) и описывает центральную сферу его деятельности.16 Основными признаками бизнес-процесса являются точки соприкосновения этого процесса с бизнес-партнерами предприятия (например, клиенты, поставщики). Примерами бизнес-процессов являются: обработка заказов на производственном предприятии, торговая сделка на коммерческом предприятии или предоставление кредита в банке.

Представленная ученым PORTER в 1980 году модель цепочки создания добавленной стоимости (Value Chain) разделяет процессы предприятия на основные и вспомогательные. К основным операциям относятся операции по созданию добавленной стоимости, имеющие непосредственное отношение к производимому продукту и, тем самым, влияющие на финансовый результат предприятия. Подобные операции имеют место, в основном, в таких областях, как логистика закупок, производство, маркетинг и сбыт, логистика поставок и сервисное обслуживание. Вспомогательные операции не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам, однако, без них невозможно выполнение операций по созданию добавленной стоимости. Вспомогательные операций, например, имеют место в области управления персоналом, учета и отчетности, хозяйственного права и обработки информации.

Исходя из такой дифференциации операций, основным процессом является процесс, операции которого имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на создание добавленной стоимости. Вспомогательный процесс, напротив, является процессом, операции которого не являются, с точки зрения клиента, важными для создания стоимости, однако, они неотъемлемы при выполнении основного процесса. Вспомогательные процессы не имеют непосредственных точек соприкосновения с производимыми продуктами или предоставляемыми услугами. Несмотря на названные критерии, четкое разделение между основными и вспомогательными процессами осложняется тем, что в различных контекстах и для различных предприятий один и тот же процесс может являться как основным, так и вспомогательным. Кроме того, вспомогательные процессы могут переходить в основные процессы и наоборот. Например, в отличие от традиционных процессов торгового предприятия, при т. н. центральном регулировании продаж, торговое предприятие не занимается логистическими операциями в основном процессе, а концентрируется на операциях по управлению. Таким образом, логистика, традиционно являющаяся в торговле основным процессом, становится вспомогательным процессом.