Подписаться
Рубрикатор
Полный список
Развитие организации
Управление процессами
Моделирование процессов
Регламентация процессов
Автоматизация процессов
Бережливое производство
Менеджмент качества
Управление проектами

Облако терминов
12-процессная модель 4PL ACM Activity diagram AQPC ARIS ARIS 9 ARIS eEPC Balanced Scorecard Big Data & Analytic BMPN BPA BPEL BPM BPM accelerator BPM CBOK BPM-система BPM-системы BPMN BPMS BPR BPWin BS Portal BSC Business Intelligence Business Performance Management Business Performance Management (BPM) Business Process Management Business Process Management Systems Business Process Manager Business Rules Business Studio Business Studio 3.6 Business Studio 4 Business Studio 4.0 Business Studio Portal CA ERwin Data Modeler Case Management Casewise Casewise Corporate Modeler CFFC Corporate Modeler CPM CRM Decision Management DFD Directum ECM

Группа FineXpert.ru на facebook
Опрос

Вы используете

Библиотека

03.02.2017 16:28
  от автора
  Репин

Оценка уровня зрелости процесса по методике PEMM Майкла Хаммера

Оценки за материал: 0 (0)

В статье приводится краткий обзор методики оценки зрелости процесса, предложенной Майклом Хаммером. Материал может быть полезен специалистам, использующим методики оценки зрелости процессов при проведении орг. диагностики, а так же собственникам и руководителям компаний, заинтересованных в интенсивном развитии.
Модель PEMM

В своей статье в «Гарвард Бизнес Ревю» (Hammer, Michael. «Process Audit» Harvard Business Review, April 2007. https://hbr.org/2007/04/the-process-audit ) и в книге «Быстрее, лучше, дешевле» Майкл Хаммер представляет нашему вниманию модель PEMM – Process and Enterprise Maturity Model – Модель зрелости процессов и предприятия.

В модели PEMM каждый критерий оценки процесса характеризуется одним из четырех уровней зрелости – от «только начали» до «лучший в своем классе».
Майкл Хаммер вводит ряд аспектов, на основании которых формируется методика оценки зрелости процесса (см. таб. 1):
1. Проектирование.
2. Исполнители.
3. Владелец процесса.
4. Инфраструктура.
5. Показатели.

С точки зрения Хаммера, очень важно комплексного оценивать процесс по указанным пяти аспектам.

Для каждого аспекта определены направления анализа. Например, «Проектирование» предполагает оценку:
• наличия целей создания процесса;
• степени проработки интеграции процесса с другими процессами компании и внешними процессами (поставщики и потребители);
• степени документированности процесса.

Аспект «Исполнители» Хаммер предлагает анализировать по направлениям:
• «Знания» - знание процесса и той информации, которая позволяет его развивать, делать эффективнее;
• «Навыки» - от обычного функционала до умения принимать решения по изменениям процесса и успешно внедрять их;
• «Поведение» - оценка степени внутренней мотивации на изменения и вовлеченности исполнителей процесса.

Аспект «Владелец процесса» определяет требования по следующим направления:
• «Личность» - наличие, статус и степень вовлеченности руководителя в управление сквозным процессом;
• «Деятельность» - виды работ по процессу, которые выполняет владелец и степень их сложности, важности для компании и ее контрагентов.
• «Полномочия» - наличие реальных ресурсов и возможность их распределения как для организации выполнения процесса, так и для материального стимулирования его участников.

Аспект «Инфраструктура» включает следующие направления:
• «Информационные системы» - от фрагментарной функциональной автоматизации, до интегрированной на межорганизационном уровне автоматизации процессов;
• «Управление кадрами» - система подбора, развития и стимулированя персонала – от простейших вещей до сложной системы, максимально ориентирующий персонал на повышение эффективности, развитие процесса и коммуникации со всеми заинтересованными сторонами.

И наконец, аспект «Показатели» определяется следующим образом:
• «Определение» - степень проработки системы показателей для управления процессом;
• «Использование» - от простого мониторинга и небольших улучшений процесса на основе показателей, до интеграции с системой стратегического управления компаний.

Далее предлагаю читателю внимательно ознакомиться с требованиями, сформулированными Майклом Хаммеров в каждой ячейке таблицы оценки зрелости процесса (см. таб.1).

В данной таблице выделено четыре уровня процессов:
1. Уровень Пр-1 – надежный и предсказуемый процесс.
2. Уровень Пр-2 – процесс обеспечивает лучшие результаты на межфункциональном уровне.
3. Уровень Пр-3 - процесс обеспечивает оптимальные результаты на межфункциональном уровне и интегрирован с другими процессами компании.
4. Уровень Пр-4 – процесс «достигает совершенства, выходя за пределы компании и простираясь от поставщиков до клиентов».

Очевидно, что процесс 4-ого уровня должен, как минимум, быть не хуже процесса предыдущего уровня и т.п.


Таблица 1. Модель PEMM оценки уровня зрелости процесса

Пример оценки

Для тестирования модели оценки зрелости процесса я попытался применить ее для некоторой типичной для современных российских условий организации. В таблице 2 показана оценка одного из сквозных процессов (например, «Продажа») в торгово-производственной компании численностью от 500 человек.

Думаю, читателю будет интересно выполнить аналогичную оценку своего процесса и сверить результаты с предлагаемой мной оценкой.

Условные обозначения следующие:
1. Зеленый цвет – требования выполнены более, чем на 80%
2. Желтый цвет – требования выполнены от 20 до 80%.
3. Красный цвет – требования выполнены, менее чем на 20%.
4. Черный цвет – требования не выполнены.

В целом, можно утверждать, что рассматриваемый процесс находится между первым и вторым уровнем зрелости. Это говорит от том, что у менеджеров есть хорошие возможности развивать процесс, повышая его эффективность.


Таблица 2. Модель PEMM оценки уровня зрелости процесса. Пример.

Выводы

Модель PEMM представляет собой один из возможных подходов к оценки зрелости бизнес-процесса. Важно, что в модели используется интегральный, комплексный взгляд на процесс. Руководители компаний могу использовать данную модель, если их целью является постоянное улучшений процессов.

В целом, на мой взгляд, в методике PEMM Майла Хаммера заложены весьма глубокие мысли. Комплексная оценка процесса по пяти аспектам позволяет руководителям увидеть ситуацию с процессом системно и обосновать возможные направления его развития.

Стоит отметить, что очень важным является человеческий фактор – эффективная совместная работа владельца процесса и команды исполнителей. На него необходимо обращать особое внимание, развивая существующие практики процессного управления в компании.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению.

Февраль 2017 г.

Прикрепленные файлы

Просматривать прикрепленные файлы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.

Добавить комментарий

Комментировать материалы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.
©  2010-2014 В.В. Репин. Сайт основан 3 февраля 2001 г.

Все права защищены. Частичное или полное копирование информации данного ресурса возможно только с разрешения владельца.

Регистрация
О Портале
Правила
Контакты
Новости
Библиотека
Энциклопедия
Литература и сайты
Группы
Мои страницы
Тесты
Форум
Доска объявлений