Библиотека

Введение

Многие российские компании внедряют технологии процессного управления. Некоторые их них ориентируются на системное, комплексное внедрение. Автору статьи приходилось анализировать различные планы (уставы), созданные в рамках подобных проектов, и разрабатывать их самому. В статье сделана попытка систематизировать подход к внедрению и описать его в виде нескольких групп работ, логически связанных между собой. Приводится возможный вариант графика Ганта, который можно использовать путем адаптации для конкретной компании. При этом вид этого графика может существенно измениться с учетом:

• видения собственников и топ-менеджеров;
  
• наличия ресурсов, необходимых для выполнения проекта;
  
• временного периода, на который запланировано начало проекта.
  

Материал данной статьи может быть использован как для формирования плана (устава) проекта в организации, так и для сравнительного анализа уже существующего в компании документа. Возможно, это поможет повысить качество плана и помочь успешно реализовать проект, обеспечив получение положительных результатов для бизнеса.

Проект включает три основных группы работ:
1. Группа работ I. Целеполагание.
2. Группа работ II. Методическая подготовка.
3. Группа работ III. Подготовка базы знаний по процессам к работе.

В результате их выполнения в организации создается система работы, которая далее используется в штатном режиме для описания, анализа, реорганизации и регламентации бизнес-процессов.

Группа работ I. Целеполагание

Рассмотрим Группу работ I. Ее можно условно назвать «Целеполагание». В состав этой группы входят следующие работы:

1.      Диагностика системы управления.
1.1.      Планирование диагностики.
1.2.      Анализ документов (регламенты, положения и проч.).
1.3.      Анкетирование сотрудников.
1.4.      Проведение интервью с руководителями.
1.5.      Анализ информации. Формирование отчета.
1.6.      Презентация отчета.
1.7.      Определение целей проекта.
1.8.      Определение показателей для оценки системы управления.
1.9.      Утверждение целей проекта и показателей оценки системы управления.
2.      Подбор исполнителей.
2.1.      Подбор руководителя проекта.
2.2.      Подбор главного методолога внедрения процессного управления.
2.3.      Подбор бизнес-аналитиков.
3.      Планирование проекта.
3.1.      Разработка Концепции внедрения процессного управления.
3.2.      Разработка Устава проекта.
3.3.      Утверждение Концепции и Устава проекта.

В первую очередь необходимо организовать и провести диагностику системы управления компанией. У этой работы три основных цели: определение текущего уровня развития системы процессного управления (или шире – системы управления в целом), определение целей проекта и разработка показателей для оценки динамики развития системы управления. Диагностику может выполнять совместная команда – руководители организации плюс внешние привлеченные консультанты.

При проведении диагностики целесообразно затронуть следующие аспекты:

1.      Анализ ожиданий и целей руководителей в области развития системы управления.
2.      Культура управления, в т.ч.:
2.1.      культура и практика принятия и исполнения решений, степень регламентации и качество процессов управления;
2.2.      исполнительская дисциплина;
2.3.      командная работа;
2.4.      структура, качество, актуальность и практическая ценность целей и показателей;
2.5.      ключевые проблемы, связанные с выполнением процессов и коммуникациями на межфункциональном уровне;
2.6.      выполнение проектов внутреннего развития;
2.7.      система стимулирования руководителей и сотрудников;
3.      Компетенция руководителей в области процессного управления, в т.ч.:
3.1.      знание глоссария и методик процессного управления;
3.2.      навыки описания, анализа и стандартизации процессов.
4.      Анализ системы стандартизации процессов, в т.ч.:
4.1.      практика разработки нормативно-методических документов (НМД);
4.2.      структура НМД, качество, актуальность и практическая ценность НМД;
4.3.      практика моделирования процессов;
4.4.      качество, актуальность и практическая ценность графических схем процессов;
4.5.      анализ использования программных продуктов для описания процессов.
5.      Деятельность отдела организационного развития (ООР):
5.1.      наличие и качество положения о подразделении;
5.2.      наличие и качество нормативов, планов и отчетов ООР;
5.3.      компетенции бизнес-аналитиков;
5.4.      отношение к деятельности ООР руководителей и сотрудников компании.

В приведенном выше списке часто употребляется термин «качество». Предполагается, что для каждого объекта анализа должны быть определены показатели, по которым это качество будет оцениваться.

В качестве примера одного из результатов диагностики приведем две диаграммы – см. рис. 1.
      

Рис.1. Отношение руководителей к внедрению процессного управления, выявленное по результатам экспресс-диагностики.

На диаграмме слева представлена оценка перспектив внедрения процессного управления руководителями небольшой компании. Очевидно, что на данном этапе развития эта компания не готова к внедрению. Если проект все-таки будет инициирован, то собственнику и генеральному директору придется приложить немало усилий, чтобы вовлечь руководителей в «процессную» работу. На диаграмме справа представлена ситуация в компании среднего размера. Более половины руководителей считает, что внедрение необходимо. Но это еще не означает, что они активно будут участвовать в проекте. Топ-менеджеры должны организовать эту работу и вовлечь руководителей среднего и нижнего звена.

По итогам диагностики необходимо разработать и утвердить цели проекта. Кроме того, очень важно определить показатели, по которым будет оцениваться динамика развития системы управления организации по ходу проекта. В такую систему показателей целесообразно включить как количественные (например, % регламентированных ключевых сквозных процессов), так и качественные показатели (например, качество регламентирующих документов).

В Группу работ I включен подбор руководителя проекта и бизнес-аналитиков в отдел организационного развития. В ряде компаний такой отдел отсутствует. Тогда речь идет о его формировании. Для компании среднего и крупного размера руководитель проекта должен заниматься проектом 100% своего рабочего времени.

Важно также найти квалифицированного главного методолога внедрения процессного управления. Отметим, что его функции может некоторое время выполнять внешний консультант.

Перед подбором бизнес-аналитиков желательно разработать систему тестовых вопросов, а так же практические задания. Отбор специалистов необходимо проводить, не выискивая их недостатки, а анализируя сильные стороны и потенциальные возможности, ориентированность на получение практического результата.

Третья часть первой группы работ – планирование проекта. Необходимо разработать Концепцию внедрения процессного управления в компании и Устав (план) проекта. Для небольшой компании можно ограничиться простой, но четко сформулированной декларацией руководства («Зачем нам процессный подход?») и планом. Для средней и крупной компании необходимо разработать полноценный Устав. Эту работу должны делать руководитель проекта и главный методолог внедрения процессного управления. Руководителю организации целесообразно активно участвовать в обсуждении различных мнений по целям и плану проекта, прежде чем его утвердить.

В целом, Группа работ I может занять 2-3 месяца.

Группа работ II. Методическая подготовка
      
Группа работ II «Методическая подготовка» является весьма трудоемкой и включает следующие работы:

1.      Приобретение и установка BusinessStudio.
1.1.      Приобретение BusinessStudio.
1.2.      Подготовка сервера.
1.3.      Установка BusinessStudio.
2.      Разработка методических документов.
2.1.      Разработка шаблонов отчетов в BusinessStudio.
2.1.1.      Разработка шаблонов НМД.
2.1.2.      Настройка шаблонов отчетов в BusinessStudio.
2.1.3.      Описание тестовых процессов.
2.1.4.      Тестирование шаблонов.
2.1.5.      Утверждение шаблонов отчетов.
2.2.      Разработка методических документов системы процессного управления.
2.2.1.      Разработка Стандарта описания процессов в Business Studio.
2.2.2.      Разработка Стандарта организации работ по описанию процессов.
2.2.3.      Разработка Стандарта управления внутренними нормативно-методическими документами.
2.2.4.      Разработка Стандарта внесения изменений в базу знаний на основе Business Studio.
2.2.5.      Разработка Стандарта внутреннего аудита.
2.2.6.      Разработка Методической инструкции по разработке целей и показателей по процессу.
2.2.7.      Разработка Методической инструкции по выполнению проекта оптимизации процесса.
2.2.8.      Разработка Положения об отделе Организационного развития.
2.2.9.      Разработка Положения о стимулировании временных рабочих групп.
3.      Обучение и аттестация сотрудников.
3.1.      Обучение руководителей 1-2 уровня.
3.1.1.      Проведение 3-дневного семинара-тренинга.
3.1.2.      Заполнение паспортов процессов.
3.1.3.      Проведение сессий по обсуждению паспортов процессов.
3.1.4.      Тестирование руководителей.
3.2.      Обучение руководителей 3-4 уровня.
3.2.1.      Проведение 3-дневного семинара-тренинга.
3.2.2.      Заполнение паспортов процессов.
3.2.3.      Проведение сессий по обсуждению паспортов процессов.
3.2.4.      Тестирование руководителей.
3.3.      Обучение специалистов.
3.3.1.      Проведение 3-дневного семинара-тренинга.
3.3.2.      Выполнение домашних заданий.
3.3.3.      Проведение сессий по проверке домашних заданий.
3.3.4.      Тестирование специалистов.
3.4.      Обучение и аттестация бизнес-аналитиков.
3.4.1.      Проведение 3-дневного тренинга по BusinessS tudio.
3.4.2.      Выполнение домашних заданий.
3.4.3.      Проверка домашних заданий.
3.4.4.      Аттестация бизнес-аналитиков.
4.      Настройка BS Portal.
4.1.      Определение прав пользователей .
4.2.      Настройка и тестирование BS Portal.
5.      Инструктаж руководителей.
5.1.      Инструктаж руководителей по методическим документам.
5.2.      Инструктаж руководителей по использованию BS Portal.

Рассмотрим представленный список сверху вниз. При внедрении процессного управления в современной компании целесообразно использовать среду моделирования процессов. При помощи программного продукта такого класса можно создать базу знаний по процессам. В данном примере используется Business Studio. Установка этого современного инструмента на сервер компании не вызывает каких-либо трудностей.

Далее идет большая группа работ, связанная с созданием системы работы по описанию и регламентации процессов компании. Логика работ следующая. Сначала определяются требования к формам нормативно-методических документов компании, которые потом автоматически будут формироваться при помощи Business Studio на основе моделей процессов, структуры, документов. Причем документировать процессы можно не только в виде регламентов в формате MS Word, но и в виде информации на web-портале (BS Portal).

Как правило, использующиеся в организациях формы нормативных документов (стандарты, регламенты, положения и т.п.) являются недостаточно удобными, подчас морально устаревшими (например, у них нет четкой структуры, используется одно только тестовое описание и т.д.). Процессный взгляд на деятельность и использование Business Studio дают совершенно другие, новые возможности. В системе можно настроить шаблоны отчетов, которые обеспечат выгрузку на 100% готовых к согласованию документов, т.е. никакие ручные доработки проектов стандартов не потребуются. Разработанные шаблоны отчетов Business Studio тестируются с использованием специально разработанных для этого моделей процессов.

После того, как шаблоны настроены, можно приступать к созданию Стандарта описания процессов в Business Studio. Назначение этого документа – установление порядка работы с Business Studio: ведение справочников, корректное моделирование процессов в выбранных нотациях (IDEF0, eEPC, BPMN, «Процедура»). Стандарт содержит требования к заполнению атрибутов соответствующих объектов, устанавливает требования к наименованиям процессов и прочее. Кроме того, в него можно включить раздел по методике контроля качества графических схем процессов. Соблюдение требований этого документа обеспечивает создание стандартных моделей высокого качества, конечно, при достаточном уровне квалификации и опыта сотрудников, работающих с системой.

Следующий документ для разработки – это «Стандарт организации работ по описанию процессов». Цель его создания – определение порядка планирования, организации, выполнения и контроля работ по описанию процессов. Можно сказать, что если «Стандарт описания процессов в Business Studio» определяет технические требования к моделированию, то данный стандарт определяет порядок взаимодействия сотрудников по всем аспектам, связанным с описанием процессов. Если такого документа в компании нет, то работа по моделированию будет осуществляется хаотично, что с высокой вероятностью приведет к получению результатов низкого качества.

Среди представленных в списке документов стоит еще выделить «Стандарт внесения изменений в базу знаний на основе Business Studio». В случае, когда с системой будут работать несколько (от 3) человек из разных подразделений, то для обеспечения порядка в базе данных Business Studio необходимо предусмотреть, кто и каким образом будет вносить изменения, проверять соблюдение требований к использованию, заниматься резервным копированием, дорабатывать шаблоны отчетов и т.п.
      
Назначение остальных документов, представленных в списке, достаточно очевидно. Но если их не разработать, то деятельность по соответствующим аспектам будет выполняться не системно, хаотически. Лучше потратить больше времени на методическую подготовку проекта, чем потом регулярно получать несоответствующие результаты. Конечно, стандарты не гарантируют качество на 100%, но они нужны как основа для деятельности в рамках проекта, в т.ч. для работы временных рабочих групп по приоритетным группам процессов (- сквозные процессы) или отдельным процессам.

Следующая большая группа работ в списке – это обучение. Оно проводится отдельно для руководителей 1-2 уровня, 3-4 уровня и специалистов. После каждого обучения руководители выполняют «домашнее задание», которое заключается в заполнении «паспортов» процессов, находящихся под их управлением. Заполненные «паспорта» процессов рассматриваются на рабочих сессиях, причем обязательно с участием руководителя организации. При заполнении «паспортов» руководители задействуют методики, полученные на обучении. В результате, они не только их осваивают, но и начинают глубже понимать свои процессы, требования внутренних и внешних поставщиков и потребителей, место и роль своих процессов в деятельности организации.

Для бизнес-аналитиков (и сотрудников подразделений, которые будут вовлечены в работу по описанию процессов) проводится дополнительный трехдневный тренинг по Business Studio. После этого тренинга бизнес-аналитики выполняют практическое задание, которое заключается в описании и регламентации учебных процессов. Домашние задания подробно разбираются на учебных сессиях. Затем проводится аттестация бизнес-аналитиков. В некоторых случаях, бизнес-аналитикам ставится задача подготовиться и пройти тест поставщика Business Studio, получить официальный сертификат.

Следующая часть работ – это настройка BS Portal. Она включает две задачи – определение прав пользователей системы и техническую настройку портала. В результате, все сотрудники компании смогут получить информацию о процессах через web-портал. Например, на своей личной странице сотрудник может быстро найти все требования, сформулированные в регламентах и относящиеся к его обязанностям в соответствующих процессах. Запуск портала является важнейшей задачей, которая должна быть решена в ходе проекта, так как адекватное информирование сотрудников является важнейшим фактором успеха при внедрении процессного управления.

После того, как разработаны все необходимые методические документы, проведено обучение, настроен web-портал, проводится инструктаж руководителей. До них доводятся основные требования методических документов в области процессного управления и правила работы с порталом.

Общая длительность Группы работ II - 3-4 месяца.

Группа работ III. Подготовка базы знаний по процессам к работе

К выполнению данной группы работ можно приступить сразу после обучения и аттестации бизнес-аналитиков. Состав работ Группы III следующий:

1.      Разработка системы процессов компании.
1.1.      Описание цепочек создания ценности компании.
1.2.      Анализ деятельности структурных подразделений.
1.3.      Разработка справочника процессов компании.
1.4.      Разработка и ввод справочника в Business Studio.
2.      Ввод справочника процессов компании в BusinessStudio.
2.1.      Ввод организационной структуры компании в Business Studio.
2.2.      Создание структуры справочника целей и показателей.
2.3.      Создание справочника документов.

Разработка системы процессов является важнейшим моментом при внедрении процессного управления. По ходу этой работы, как минимум, должен быть создан справочник процессов компании на 3-4 уровнях. Методически работа базируется на выделении и анализе цепочек создания ценности компании, на основании анализа которых определяются процессные категории и группы – верхний уровень группировки в системе процессов. Для формирования 3-4 уровня используется информация, полученная путем анализа и структурирования деятельности подразделений организации. Сформированный справочник процессов заносится в Business Studio.
      
Следующая группа работ – ввод в Business Studio справочника организационной структуры и создание структуры справочника целей и показателей, документов. Если в компании используется методика ССП (сбалансированная система показателей), то в Business Studio можно разработать стратегическую карту и систему показателей, для измерения стратегических целей. Далее, по ходу проекта, можно будет наполнять справочник целями и показателями и привязывать их к соответствующим процессам. Если будет принято соответствующее решение, можно использовать систему для ввода и последующего мониторинга плановых и фактических показателей по процессам.

Длительность Группы работ III – от двух месяцев.

В результате выполнения I-III групп, в компании создается система работы с бизнес-процессами. Далее она начинается эксплуатироваться на регулярной основе, и постоянно совершенствуется.

Регулярная «процессная» работа

Данная группа работа показана в плане условно. Собственно говоря, это уже не проектная, а регулярная работа на основе установленных в стандартах организации правил. Приведенный ниже список является достаточно обобщенным в связи с тем, что невозможно в одной статье раскрыть в подробностях все процессы, которые необходимо выполнять.

1.      Формирование плана описания, анализа и регламентации бизнес-процессов.
2.      Описание и анализ процессов.
2.1.      Создание временных рабочих групп.
2.2.      Описание процессов.
2.3.      Презентация результатов описания процессов.
2.4.      Инициация проектов по оптимизации процессов.
3.      Выполнение мероприятий по оптимизации процессов.
3.1.      Планирование проекта.
3.2.      Выполнение анализа процесса.
3.3.      Разработка мероприятий по оптимизации процесса.
3.4.      Внедрение мероприятий по оптимизации процесса.
3.5.      Проверка результатов оптимизации процесса.
3.6.      Регламентация оптимизированного процесса.
4.      Анализ выполнения плана по описанию процессов.

В первую очередь следует отметить, что работа по описанию, анализу и регламентации процессов является плановой. Она базируется на определении приоритетных процессов и формировании плана с учетом загрузки руководителей и наличия ресурса бизнес-аналитиков. При формировании плана обязательно используются нормативы на описание и регламентацию бизнес-процессов.

После утверждения плана на квартал, формируются временные рабочие группы (ВРГ), за каждой из которых можно закрепить бизнес-аналитика. ВРГ осуществляют работу по описанию, анализу, оптимизации и регламентации бизнес-процессов. В некоторых компаниях руководство принимает решение не создавать ВРГ, а описывать процессы силами только бизнес-аналитиков. В этом случае, проект идет гораздо медленнее, и возникает риск недостаточного вовлечения руководителей в процессную работу.

Результаты описания и анализа процессов регулярно (не реже одного раза в неделю) рассматриваются на рабочих (моделирующих) сессиях. Если анализ процессов указывает на возможность оптимизации, то инициируются соответствующие внутренние проекты. Следует подчеркнуть, однако, что эффект от таких проектов (мероприятий) зависит от адекватности системного анализа проблем организации в целом и выбора приоритетных групп процессов (сквозных процессов), которые подлежат оптимизации. Другими словами, у собственников и топ-менеджеров должно быть глубокое понимание системных проблем и ограничений, влияющих на результаты бизнеса.

Результаты внутренних проектов оптимизации должны обязательно проверяться и документироваться. Желательно заносить информацию об успешных проектах в базу знаний на основе Business Studio.

Ежеквартально выполняется анализ результативности и эффективности выполнения плана описания и регламентации бизнес-процессов. По результатам анализа могут быть скорректированы стандарты работы, нормативны, выделены дополнительные ресурсы, приняты решения о дополнительном обучении (например, в области бережливого производства) и т.д.
                        
Резюме

На рис. 2 представлен график Ганта проекта. Видно, что оно довольно сложный. Еще раз подчеркнем, что вид графика зависит от конкретной ситуации в компании, в первую очередь от выделенных на проект ресурсов.


Рис. 2. График Ганта проекта внедрения системы процессного управления.

Файл с графиком приложен к данной статье. Зарегистрированные пользователи портала www.FineXpert.ru могут скачать его после авторизации.
Автор будет признателен за вопросы и предложения по дополнению/корректировке предложенного типового плана проекта внедрения системы процессного управления.

В.В. Репин,
к.т.н., Исполнительный директор и партнер ООО «BPM Консалтинг Групп»,
доцент кафедры Бизнес-информатики и систем управления производством Национального Исследовательского Технологического Университета.

Август 2014 г.