Библиотека

Нужен ли процессный подход менеджеру по продажам?

Рассмотрим деятельность менеджера по продажам некоторой торгово-производственной компании. Этот менеджер ищет новых клиентов, звонит им, предлагает продукцию (или услуги) компании, договаривается о встречах, проводит презентации, готовит коммерческие предложения, заключает договора на поставку продукции (оказание услуг).

Посмотрим на эту деятельность с точки зрения коммерческого директора и зададимся вопросом, стоит ли регламентировать, например, звонки клиентам? В некоторых организациях разрабатывают рекомендации на этот счет. Иногда даже предлагают конкретные алгоритмы, например, «порядок преодоления барьера секретаря при выполнении звонка клиенту» и т.п. Однако, данные документы носят скорее рекомендательный, чем обязательный характер с точки зрения регламентации работы менеджера по продажам. Руководители понимают, что менеджер может и должен гибко подстраиваться под ситуацию, разговаривая с клиентами по телефону, проводя встречи и т.п. Его оценивают по конкретному результату – количеству новых клиентов, заключенным договорам и полученной марже. Означает ли это, что деятельность менеджера по продажам – это некоторое неструктурированное «облако» (см. рис. 1), которое невозможно регламентировать, но которым нужно управлять?


Рис. 1. Деятельность менеджера по продажам. Условная схема.

Коммерческий директор не устанавливает жёстко регламент выполнения звонков. Но он определяет ограничения и нормативы на выполнение деятельности в целом. На входе «облака» – прайс-лист, шаблон презентации, типовое коммерческое предложение, типовой договор и т.д. Результаты – новые клиенты, коммерческие предложения, заключенные договора, маржа. Для менеджера по продажам определена фиксированная зарплата и предложена система стимулирования (которая создает у него мотивацию увеличивать объем продаж). Так же для него установлены цели и показатели (целевые сегменты, плановое количество новых клиентов, объем продаж), нормативы (минимальное количество звонков в неделю, количество презентаций, которые нужно провести, длительность подготовки коммерческого предложения и проч.). Детальная, пошаговая регламентация действий менеджера по продажам лишена практического смысла. Очевидно, что подобные документы заведомо не будут им выполняться.

Можно ли назвать плохо структурированную деятельность менеджера по продажам («облако» на рис. 1) процессом? Если считать, что неотъемлемое свойство процесса – повторение определенных действий по установленной процедуре, то это наше «облако» процессом не является. Менеджер выполняет одни и те же действия, но каждый раз по-разному. Процесса нет, но управляемая, целенаправленная деятельность есть. Парадокс? Вопрос только в определении процесса. Мы предлагаем рассматривать процесс в широком смысле – как деятельность, преобразующую входы в выходы. Тогда в данном случае мы управляем процессом при помощи установленных ограничений на ресурсы, системы целей и показателей, системы стимулирования.

Но всю ли деятельность менеджера по продажам НЕЛЬЗЯ регламентировать? Нет, конечно. Полезно, например, установить шаблон презентации продукта/услуг компании. Подготовить рекомендации по порядку проведения презентации для клиента и т.п. Но эти документы будут носить скорее рекомендательный характер. А вот работу по созданию, согласованию и отправке коммерческого предложения клиенту стоит регламентировать уже всерьез. Почему? Дело в том, что это межфункциональный процесс, в котором принимает участие не только менеджер по продажам, но и экономист, инженер и другие сотрудники компании. Процесс проходит через несколько функциональных подразделений, и занимает определенное время. Для клиента важно, как быстро он получит коммерческое предложение, и насколько качественно оно будет проработано. А это, в свою очередь, зависит от того, насколько эффективно и быстро выполняется сквозной процесс подготовки коммерческого предложения.

Далее. Коммерческий директор наверняка захочет установить по ходу процесса контрольные точки, в которых будет фиксироваться ключевая информации по процессу. Она поможет выявить, на каком этапе и почему возникали задержки, потеря информации, переделки и т.п. Например, можно будет узнать, когда именно и кому поступил запрос на расчет инженерной составляющей коммерческого предложения от менеджера по продажам. Сколько времени данную работу делал инженер и т.п. Такого рода задача однозначно указывает на целесообразность автоматизации сквозного процесса в каком-либо виде.

Те же рассуждения годятся и для процесса разработки и согласования договора на поставку продукции (оказания услуг) компании, ответственным за который является менеджер по продажам. Это также сквозной процесс, который целесообразно как регламентировать, так и автоматизировать.

Итак, данный пример показывает, что можно и нужно управлять деятельностью даже при условии минимальной регламентации собственно технологии выполнения этой деятельности. Вывод – мы управляем всегда, но разными инструментами. Где-то можно обойтись только установкой целей и ограничений, материальным стимулированием. Где-то действительно полезны и важны регламенты.

Вопрос применимости методов процессного управления является только вопросом определения процесса. Каким образом можно системно взглянуть на управление? Предлагаем для этих целей рассмотреть структурную схему управления процессом.

Структурная схема управления процессом

На рис. 2. представлена структурная схема управления процессом. Потоки информации, которую получает руководитель (владелец процесса) показаны черным цветом, а управленческие воздействия (решения) – красным цветом. Итак, чем занят руководитель? В первую очередь, он выполняет:
• оперативный контроль текущей деятельности — исполнение требований по эксплуатации оборудования, выполнение оперативных планов (сменных заданий) сотрудниками, соблюдение техники безопасности, достижение заданных норм выработки, расхода сырья и т.п.;
• координацию работы сотрудников и перераспределение ресурсов (например, переназначение задач/заданий);
• оперативный анализ и разрешение конфликтных ситуаций;
• контроль достижения плановых показателей;
• прочее.

На рис. 2. показано, что объектами управления так же являются стандарты выполнения работы (другими словами – технология, процедуры). Руководитель анализирует результаты работы за определенный период (месяц, квартал, год), определяет необходимые изменения, вносит изменения в стандарты работы, согласует измененные стандарты и обеспечивает их ввод в действие, обучает персонал работе по измененным стандартам.


Рис. 2. Схема управления процессом.

Так же объектами управления являются ресурсы, необходимые для выполнения процесса. В первую очередь к их числу относится персонал. Когда в течение рабочего дня руководитель отдает распоряжение сотруднику выполнить конкретную работу в рамках процесса — это оперативное управление. Если руководитель анализирует эффективность работы сотрудника за определенный период (месяц-квартал-год) и принимает решение о его замене (повышении квалификации, аттестации и т. п.) — это также управление, но выполняемое в рамках другого временного периода и контура управления процессом.
К ресурсам также относятся: оборудование, среда, измерительные инструменты, компьютеры и программное обеспечение.

Рассмотрим более подробно объекты управления в рамках различных временных периодов и соответствующие им методы и инструменты автоматизации, используемые владельцем процесса.

Временные периоды, объекты и методы управления процессом

Читатель наверное уже обратил внимание, что мы использовали два понятия: контур управления и временной период. Контур управления получает свое название на основе временного периода, в рамках которого осуществляется замкнутый цикл управления некоторым объектом. Пример - годовой контур управления. Но внутри контура управления могут быть процессы, которые фактически выполняются в рамках временного периода другого масштаба. Так в случае годового контура управления в нем представлены процессы «Формирование отчета…» и «Формирование корректирующих действий…», которые выполняются ежемесячно (т.е. в рамках временного периода «месяц»). Эти процессы нужны для того, чтобы годовой контур управления представлял замкнутую систему (цикл) процессов управления. Сказанное иллюстрирует рис. 3.


Рис. 3. Связь контуров управления и временных периодов.

Группировать и анализировать процессы управления можно по-разному. В конечном счете, это зависит от методического подхода, принятого руководителями компании. Ниже мы приводим таблицу 1, в которой объекты и методы управления показаны в привязке к временным периодам, а не контурам управления. Хотя можно было бы сформировать аналогичную таблицу на основе именно контуров управления.

В таблице 1 представлены объекты управления, их параметры, а так же методы управления и инструменты автоматизации. Состав методов управления зависит от многих факторов, в т.ч. специфики бизнеса и масштаба компании.

При заполнении таблицы не всегда однозначно удалось заполнить столбцы с параметрами объектов управления и соответствующими методами. Но в данном случае цель состояла в том, чтобы показать различие объектов, параметров и методов управления для разных временных периодов. Важно подчеркнуть, что таблицу нужно воспринимать с точки зрения владельца процесса. Возможно, стоит расширить таблицу за счет добавления объектов управления (например, внешних и внутренних клиентов и т.д.). Структура методов так же зависит от уровня руководителя в компании – методы для генерального директора и мастера участка, естественно, отличаются.


Таб. 1. Временные периоды, объекты, методы управления.

На временном интервале «Минут-час» и «День» объектами управления являются оборудование, ТМЦ, персонал. Цель – выполнение деятельности и достижение запланированных результатов. В рамках этих временных периодов руководитель использует для управления: тех. карты, журналы работы оборудования, визуальный контроль, контроль соответствия ТУ, методы контроля качества ТМЦ, проверку правильности заполнения первичных документов (накладные), контроль норм расхода ТМЦ, табели, различные журналы, сменные задания, планы и отчеты за день, контроль нормативов, ежедневную планерку, отправку писем и контроль получения ответов по Outlook и проч. Однако процедуры (алгоритмы) выполнения процесса, различные требования и нормативы не являются объектами управления в рамках рассматриваемых временных периодов. Руководитель занимается изменением процедур (технологии выполнения) процессов и нормативов в рамках более длительных (квартал-год) периодов времени.

Заметим, что любой метод является результатом выполнения некоторого процесса его разработки. Так например, тех. карта может разрабатываться один раз в год (или квартал), а использоваться ежедневно в качестве метода управления процессом. В таб. 1. в данном случае тех. карта показана именно для тех периодов времени, в которых она используется, а не разрабатывается. Ёще пример. Регламенты выполнения процессов разрабатываются (корректируются) раз в квартал/год, а используются для управления персоналом еженедельно (контроль работы руководителем) и ежемесячно (контроль работы руководителем и проведение внутреннего аудита). Итак, создание методов или инструментов управления осуществляется в рамках специальных процессов, которые так же могут быть объектами управления. Примеры:
1) «Процесс формирования плана на месяц». Выход процесса – инструмент управления – план на месяц.
2) «Процесс разработки методики формирования стратегической карты». Выход процесса – методика разработки стратегической карты – содержит метод создания управленческого инструмента под названием «Стратегическая карта».

Работа «не по регламенту»
      
Отметим еще один интересный момент. Сотрудники выполняют одну и ту же работу ежедневно. Держат ли они при этом в своих руках регламент процесса, читают ли его, сверяются с ним? Делает ли это их непосредственный руководитель (владелец процесса)? Очевидно, что нет. Хотя довольно часто можно наблюдать различного рода памятки - листки, развешанные на оборудовании или стендах (досках) рядом с рабочим местом. В этих памятках - предельно краткие и емкие регламентирующие требования: «Продукцию клиенту «Х» не грузить», «При использовании материала «Б» сделать сначала то-то» и т.п. Конечно, весь станок объявлениями не обклеишь, - вешают только самое нужное. Эти памятки, написанные кривым почерком, тоже в каком-то смысле регламентирующие документы, только никем не утвержденные.

Когда человек изо дня в день выполняет одни и те же действия, он начинает делать их почти автоматически. Часто при этом он работает так, как удобнее, легче, выгоднее ему. Особенно при отсутствии жесткого контроля или жесткой автоматизации. Таким образом, наблюдаем картину, представленную на рис. 4.


Рис. 4. Несоответствие регламента реально выполняемой работе.

Разработчик регламента вложил в него одни требования (как он их воспринимает). Исполнитель прочитал регламент, и понял его по-своему. Но при выполнении работы те навыки, которые у него в итоге сформировались, значительно отличаются от первичных требований, заложенных в регламент.
Поэтому не следует обольщаться – разработка «хорошего» регламента и «правильный» ввод в действие еще не гарантируют, что исполнитель будет работать именно по установленной процедуре (соблюдая установленную технологию). Вопрос в том, как сделать, чтобы требования регламента превратились в навыки сотрудника, используемые им каждый день при выполнении работы. Вероятно, что успех «регламентации бизнес-процессов» зависит во многом именно от наличия методов и инструментов, которые дают возможность владельцу процесса прививать исполнителям требуемые навыки. Наглядные пособия (оформленные стенды), обучение регламентам, выполнение учебных заданий, аттестация, наставничество, система стимулирования являются такими инструментами.

Выводы

Очевидно, что в целом эффективность деятельности по управлению процессом складывается из эффективного использования совокупности различных методов и инструментов, причем в различных временных периодах и контурах управления. Если в ежедневной оперативной деятельности руководителя есть проблемы, то наличие «отлаженных» процессов стратегического планирования не решит проблему низкой эффективности процессов, и наоборот.

В целом можно сделать вывод, что важно не деление на «деятельность» или «процесс» с последующим определением «процессных» и «непроцессных» методов и инструментов управления. Важно понять, какие методы и инструменты используются руководителями в рамках всех временных периодов и контуров управления, насколько они эффективны. Это понимание обеспечит возможность улучшения как методов управления, так и бизнес-процессов.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, лидер команды BPM3.RU, партнер ООО «BPM Консалтинг Групп».

Январь 2013 г.


Статью комментирует Аржанова Елена, руководитель проектов ГК «Русский аппетит».

Проблема определения границ разумности и достаточности стандартизации бизнес процессов встает в каждой Компании, принявшей решение о внедрении системы управления на основе процессного подхода. Как верно отметил автор статьи, детальная, пошаговая регламентация действий иногда лишена практического смысла, а иногда может скорее навредить. И в любом случае окажется не жизнеспособной. Представьте, например, сколького лишился бы мир при попытке стандартизировать живопись? И, несомненно, именно бунтари создают шедевры.

Так где же та грань, которая позволит, максимально использовав положительные стороны регламентации, добиться управляемости бизнеса, но при этом оставить все преимущества «творческого» подхода в достижении целей Компании?

К сожалению, правила или алгоритма позволяющего однозначного определить ответ на данный вопрос, не существует. Что хорошо в одном случае, может оказаться абсолютно неприменимым в другом.

В такой ситуации каждая Компания, даже правильнее, каждый руководитель должен принять решение сам, оценив текущую ситуацию внутри Компании и за её пределами, специфику бизнеса, изучив используемые мировые практики, руководствуясь своим опытом и здравым смыслом.

Исходя из получившихся оценок, можно разработать требования и ограничения, позволяющие деятельности, сложно укладывающейся в рамки стандартизации, быть в рамках корпоративной культуры Компании и оцениваться по критериям, общим для корпоративной системы управления. Например, если в Компании принята оценка результатов деятельности по KPI, и используется некая общая форма отчетности, одним из требований к «творческой» деятельности, должно быть требование к формулировке и предоставлению результата в общепринятой форме. При этом, порядок достижения этого результата может не быть регламентирован совсем, либо иметь некие логические ограничения, типа «не нарушения законодательства страны, в которой ведется деятельность».

Таким образом, решается вопрос об управлении неструктурированной деятельностью, но у стандартизации есть и еще цели, одна из которых – снижение зависимости от исполнителя. И эта задача, при таком подходе пока остается без решения.

Ответом на данную задачу может стать создание не регламентирующих, а методических документов. В этих документах описываются приемы и алгоритмы, которые возможно применять в данной деятельности, предлагаться структуры и формы используемых документов, но не как обязательное требование, а как рекомендация. Получается некий аналог системы боевых искусств: есть приемы и движения, а вот как их использовать в бою, необходимо решить самостоятельно.

Конечно, подобная «нестандартная» регламентация не будет действовать при управлении рядовыми сотрудниками, которые работают по принципу «ты не умничай, ты что делать скажи», но для управленцев и сотрудников, чья область деятельности требует нестандартного мышления этот вариант подходит.

Такая регламентация «сверху» правила и ограничения, а «снизу» методические документы с рекомендациями - вариант, который позволит повысить эффективность и результативность процесса и добиться его управляемости, без ограничения в применении творческого подхода при решении интересных непростых задач.