Библиотека

Надо признать, что терминология, используемая в теории управления предприятием, каким-то невообразимым образом стянула в себя наиболее «широкие» в обычном понимании термины. Здесь и функция, и процесс, и проект, и всё это за счет размытости краев (и это очень мягко сказано!) залезает друг на друга, а порою и просто подменяет одно другим.

Если вновь обратиться к разработке ПО, то и там можно найти схожую ситуацию: объектно-ориентированное программирование широко использует столь же пространный термин «объект». Но, позвольте, термин «объект» в рамках ООП имеет четко определенные границы и формы! Никто, никогда не спутает объект с процедурой, и тем более, объект программный со строительным объектом! А в теории управления предприятием эта ситуация сплошь и рядом. Процессами называют функции, процессное управление путают с управлением процессом, а под проектным управлением подразумевается аж три (!) абсолютно различных формы деятельности.

И что это? Почему? Откуда? А вся неразбериха берет свое начало именно в том, что мало кто до конца осознает, для чего и почему вводилась вся эта терминология! Какие цели преследовались этим нововведением, а в итоге и, что мы должны получить с помощью новой методологии.

Что мы, действительно, хотим? Выстраивается, например, на предприятии процессное управление – для чего? Чем вам функциональное не понравилось? Прибыль? И причем тут прибыль?

В предыдущей части мы выяснили, что бизнес-процесс это единый, неделимый конвейер операций, позволяющий получить конечный продукт (бизнес-продукт).

А для чего нам нужен бизнес-процесс? Казалось бы, какая разница, будет наш процесс разделен на составные части или нет? Что это нам даст?

Наибольшую наглядность в освещении этого вопроса дают нам примеры-аналогии из сферы электроники. На заре зарождения микроэлектроники произошла замена сначала ламп на транзисторы, а затем и транзисторы сгруппировались в микросхемах. Что этим было получено? Во-первых, наши приборы стали миниатюрными. Во-вторых, многократно повысилась как надежность, так и производительность конечных устройств. И, в-третьих… «в-третьих» требует отдельного рассмотрения.

Разберем какой-либо рабочий процесс, скажем, токаря, который позволяет произвести ему некую Деталь. Подносятся заготовки (функция процесса), подготавливается токарный станок (вновь функция), заготовка устанавливается в станок (подпроцесс), обрабатывается (основной процесс), снимается, контролируются параметры, Деталь готова. Здесь имеется конвейер (от «заготовка устанавливается» до «Деталь готова»), присутствуют дополнительные функции по подготовке станка, заготовок и т.п. А мы воспроизвели схематичное описание производственного процесса Детали.

А теперь масштабируем происходящее, перенося наш фокус с токаря на, скажем, начальника этого же цеха. Допустим, цех производит некие Валы для автомобилей. Заготовка поступает на токарную обработку, затем на сверлильный станок, контроль параметров, термическая обработка и, наконец, окончательная шлифовка изделия. И вновь мы видим конвейер и воспроизведенное описание производственного процесса Вала.

И что у нас получается? Токарь – процесс, и цех – процесс. А в чем различие указанных процессов?

А различие – лишь в масштабе. И то, и другое, действительно, процессы. Но в рамках большего по масштабу процесса, процесс малый может превратиться в операцию, в подпроцесс, и даже функцию, в зависимости от того, к основному действу эта операция принадлежит, или к вспомогательному. И с точки зрения начальника цеха токарный «процесс» превращается в «операцию».

В этом случае имеет смысл говорить о вложенности процессов, и об уровне детализации процессов. При этом процесс производства Детали вложен в качестве операции в процесс производства Вала, каковая вновь превратится в процесс, если мы детализацию уровня начальника цеха сменим на уровень конкретной операции – в нашем случае – токарной обработки.

И теперь, возвращаясь к нашему «в-третьих»: появление микроэлектроники позволило в одну микросхему спрятать сразу несколько уровней вложенных электронных процессов. Не один, но – несколько! Это, в итоге, и вывело нас на миниатюризацию конечных устройств. Один электронный микрокомпонент управляет целой системой внутренних процессов!

Если вновь спроецировать ситуацию в микроэлектронике на управление предприятием, то получим, что один-единственный орган управления позволяет управлять очень крупным производством, скажем, на уровне производства самолетов. От начала и до выпуска конечного продукта. Не сонмище предприятий работают – одни над двигателем, другие над крыльями, а всего лишь одно. Это, конечно же, из области фантастики, но именно в эту сторону движется процесс универсализации промышленного производства.

Но вернемся вновь к бизнес-процессам. Для чего нам нужен данный термин? Казалось бы, есть процесс, есть функции…. Для чего вводится именно «бизнес-процесс»?

Можно обратить внимание, что непрерывный процесс по своим свойствам очень схож с понятием математического анализа «непрерывная функция». Не будем углубляться в доказательство сего факта, оно интуитивно понятно, а просто применим одно из свойств непрерывной функции к изучаемому объекту.

Свойство непрерывных функций звучит следующим образом: Любая подфункция непрерывной функции также непрерывна.

В нашем варианте это свойство будет выглядеть следующим образом: В бизнес-процессе любой вложенный процесс также должен обладать свойством непрерывности.

Данное свойство дает нам весьма эффективный инструмент для построения бизнес-процессов, путем локализации точек разрыва и нахождения методов по их устранению. При этом поиски ведутся не на уровне первичного процесса, но во вложенных процессах, примыкающих к точке разрыва (если таковые существуют), что позволит существенно повысить эффективность этой работы.

Таким образом, в любом бизнес-процессе его внутренние подпроцессы также будут являться «бизнес-процессами», т.е. они непрерывны и имеют на выходе конечный (уровневой) продукт. Самым важным выводом из вышесказанного является то, что непрерывность бизнес-процессов распространяется не только в глубь (внутренние подпроцессы), но и наружу-вверх, позволяя «надстраивать» над нашим процессом новые уровни непрерывности и единого управления. Однажды реализованные бизнес-процессы позволяют объединять их в практически бесконечную систему с целью получения сложнейшей по своему уровню продукции.

Вот для чего нам нужен бизнес-процесс. Для получения возможности быстрого выстраивания (проектирования и реализации) производства любой сложности и практически неограниченного объема внутренних операций.

Стоит ли говорить, что реализация подобного подхода весьма недешева, кропотлива и далеко не каждому по карману? Т.е. бизнес-процесс – это уровень корпоративного и государственного производства и управления. Другое дело, что и в нашей «повседневной» жизни есть место и время для использования подобной методики.

В первую очередь это относится к реализации «гибкого» производства, т.е. там, где идет быстрая смена товарной номенклатуры. Кубик с процессом изъяли и новый поставили – весь механизм продолжает работать. В этом случае нет необходимости строгого соответствия всем тонкостям процессного подхода. Не требуется синхронизация «пульсирующих» вложенных процессов – достаточно разработать стандарты для стыковочных (между заменяемыми кубиками) механизмов.

Другими словами, при изначально «правильной» организации процессного конвейера, близкого по своей сути к бизнес-процессу, не должна возникнуть потребность изменений на уровне вложенных подпроцессов. Все необходимые изменения будут просчитываться на одном уровне.

Вторым «клиентом» методологии бизнес-процессов являются предприятия, имеющие низкий параметр управляемости при одновременной жесткой необходимости расширения предприятия. Получение подобного вывода говорит о том, что на предприятии заведомо отсутствует «процессная конструкция», каковая присутствует в варианте «гибкого» предприятия. Т.е. в этом случае простыми стыковочными механизмами отделаться вряд ли удастся – кропотливой детализации вложенных уровней вам не избежать.

Ну, и наконец, не исключен третий – крайне редкий – вариант, связанный с индивидуальными особенностями организационной структуры, появлением (усилением) влияния внутренних противоречий в производственной деятельности. Здесь методика решения схожа со вторым вариантом, и также как и там, требует индивидуального подхода.

Но, хочу еще раз подчеркнуть, что основная масса «стандартных» предприятий не требует применения процессного подхода. Это и сложно, и затратно. Конечно, в случае кардинальных перемен, происходящих под давлением тех или иных обстоятельств, неплохо было бы просмотреть организационную структуру на предмет внесения в нее элементов процессного управления, но лишь как позитивное дополнение к основным изменениям. Не стоит ставить это во главу угла.

Процессное управление – это удел корпоративного и государственного уровня.