Подписаться
Рубрикатор
Полный список
Развитие организации
Управление процессами
Моделирование процессов
Регламентация процессов
Автоматизация процессов
Бережливое производство
Менеджмент качества
Управление проектами
Дайджесты по Business Studio

Облако терминов
12-процессная модель 4PL ACM Activity diagram AQPC ARIS ARIS 9 ARIS eEPC Balanced Scorecard Big Data & Analytic BMPN BPA BPEL BPM BPM accelerator BPM CBOK BPM-система BPM-системы BPMN BPMS BPR BPWin BS Portal BSC Business Intelligence Business Performance Management Business Performance Management (BPM) Business Process Management Business Process Management Systems Business Process Manager Business Rules Business Studio Business Studio 3.6 Business Studio 4 Business Studio 4.0 Business Studio Portal CA ERwin Data Modeler Case Management Casewise Casewise Corporate Modeler CFFC Corporate Modeler CPM CRM Decision Management DFD Digital Directum

Разработка архитектуры бизнес-процессов компании в Business Studio
Опрос

Вы используете

Библиотека

09.04.2011 20:39
  от автора
  Репин

Система стандартизации бизнес-процессов

Оценки за материал: 4.67 (9)

В настоящее время на многих российских предприятиях активно применяются системы моделирования бизнес-процессов. Однако практический эффект от их внедрения не всегда соответствует ожиданиям собственников и руководителей бизнеса. Проблема заключается в том, что при внедрении отсутствует комплексный, системный подход. В статье В.В. Репина представлено видение структуры и описание элементов системы стандартизации бизнес-процессов компании.
Всё таки их регламентируют!

На диаграммах рис. 1 представлена ситуация по регламентации бизнес-процессов российских компаний: 2003 год по сравнению с началом 2011 года. Что мы видим?


Рис. 1

Всё большее число компаний уделяет вопросам регламентации существенное внимание, создает базу нормативно-методических документов. Однако, процесс идет сложно – слишком много «подводных» камней на этом пути.

Главное, конечно, это полезность регламентации бизнес-процессов с точки зрения эффективности бизнеса (зарабатываемого «бабла»). Если у вас 3 магазина по 100 кв. метров, будете ли вы покупать систему BPA для моделирования и заказывать консалтинг на 50 тыс. баксов? Маловероятно. Гораздо проще будет договориться с коллегами и сотрудниками «по понятиям». Но если платить 50 тыс. грин за систему и консалтинг дорого, то почему не сделать эту работу самим и в результате получить уверенность в том, что все ваши процессы четко прописаны и всё «прозрачно»? Готовы ли Вы платить за эту «регламентированность» 10, 20, 50, 100 тыс., 1 млн. рублей? Все зависит от ситуации. В любом случае, стоит обратить внимание на существующие методы и инструменты регламентации. Иначе, рано или поздно, это сделают конкуренты, и кто знает, а вдруг у них что-то получится?!

«Разработать и хранить» бизнес-процессы?!

В одной компании среднего размера директор издал приказ, содержащий следующую фразу: «Рабочей группе в срок такой-то разработать порядок описания, регламентации и хранения бизнес-процесов». Ничего слух не режет? Да, регламенты предполагалось «хранить», как товар на полке. К сожалению, в данной компании так и получилось – титаническими усилиями были разработаны десятки схем бизнес-процессов, затем путем утомительного ручного труда на базе этих схем были подготовлены и согласованы регламенты, а затем… их просто хранили в архиве. Как-то раз, одного из начальников отделов этой компании спросили, как обстоят дела с процессным подходом. На что он ответил: «а, … его внедрили еще 3 года назад», сделал кислую мину на лице и сослался на комплект регламентов, который пылится на полках. Т.е. разработанные регламенты фактически не работали.

Как добиться того, чтобы регламенты выполнения бизнес-процессов активно использовались и сотрудники работали по стандартам? Достаточно ли будет, например, заказать дорогих консультантов, которые за несколько месяцев опишут бизнес-процессы и разработают соответствующие регламенты? Что получит директор компании в результате такой работы? Вероятней всего, это будет толстая и дорогая кипа бумаг, которые реально не работают. Дело даже не в том, что регламенты могут оказаться плохо проработанными. Проблема состоит в отсутствии системы работы, которая обеспечивала бы не только разработку стандартов по бизнес-процессам, но и обучение персонала, контроль исполнения, своевременную актуализацию документов. Очевидно, что нельзя создать такую систему за один день, но можно ее целенаправленно строить в течение некоторого времени (1-2 года).

(Тем, кто не готов мыслить системно и творчески, дальше лучше не читать).

Система стандартизации бизнес-процессов

Можно сформулировать следующее определение системы стандартизации (ее можно так же называть «Система регламентации…») бизнес-процессов:

Комплекс процессов, методов, инструментов и элементов организационной структуры, обеспечивающий разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии и своевременную отмену нормативно-методических документов организации.


Конечно, нормативно-методические документы могут быть совершенно разные. Но основная группа таких документов предназначена для регламентации деятельности, т.е. бизнес-процессов.

Например, у Вас постоянный бардак при заказе или приемке товара, пересорт, другие ошибки, несоблюдение сроков и т.п. Или другой пример: в разных кафе сети, из одних и тех же продуктов, по одной и той же рецептуре получаются разные блюда – клиенты недоумевают (имея в голове «светлый» образ «Макдональдса»). Другой пример. Вы закупили дорогое импортное оборудование, но у вас никто не понимает, когда и каким образом надо выполнять техническое обслуживание, и делают замену запчастей и ТО «на слух», «на глазок» и т.п. Результат – поломки и простой дорого импортного оборудования, закупленного на кредитные деньги.

На рис. 2. представлены важнейшие элементы системы стандартизации бизнес-процессов.


Рис. 2. Элементы системы стандартизации процессов.

Ага! Если Вы сидите не в «Газпроме» или «Роснефти», а в небольшой компании, то Вам стало не уютно? Повеяло чем-то сложным и очень дорогим, типа ERP-системы? Не беспокойтесь, все элементы системы (кроме, средств автоматизации) легко объяснить на пальцах, и потом реализовать простыми средствами, опираясь на здравый смысл. Если же есть деньги на хороших специалистов, то можно сделать из этой системы «конфетку», полезную для бизнеса.

Последовательно рассмотрим каждый их этих элементов, начиная с Методов.

Методы

Среди методов (в рамках системы стандартизации) центральное место занимает Методика моделирования (другими словами – методика описания процессов). Она включает в себя описание подходов к созданию моделей (описаний) процессов организации. Поскольку в настоящее время широко распространены и доступны среды моделирования бизнес-процессов, такая методика должна учитывать возможности и ограничения выбранного программного продукта (MS Visio, Business Studio, Casewise, ARIS и др.).

Говоря простым языком, если уж браться за решение задачи регламентации, то нужно подобрать соответствующий инструмент, который существенно снижает необходимость вступать в длительные и утомительные отношения с кипой разрозненных бумажных документов – разноформатных, написанных коряво, слабо связанных между собой и т.п.

В практике бизнес-моделирования документ, содержащий требования по использованию среды моделирования, часто называют «Соглашение по моделированию». В нашем понимании «Методика моделирования» охватывает больше практических аспектов, чем просто «Соглашение», т.е. может содержать практические требования по более широкому спектру вопросов.

Второй важнейшей методикой является «Методика управления изменениями модели организации». В этом документе представлены требования, которые нужно исполнять при внесении изменений в модель организации. Например, необходимо частично изменить (дополнить) структуру бизнес-процессов, переназначить исполнителей процессов в случае изменения организационной структуры и т.п.

Переводя с «птичьего» языка специалистов по бизнес-моделированию, это означает, что прежде чем использовать систему, надо договориться, как это правильно делать. Нюансы здесь важны. Не получится, как это хотели сделать в одной компании, скопировать руководство по системе моделирования и сделать из него регламент работы собственных сотрудников. Вроде всё понятно, только что именно делать, никто не знает…

Следующий документ – процедура (методика) управления нормативно-методическими документами (НМД) внутреннего происхождения. Документ устанавливает все необходимые требования по управлению жизненным циклом нормативных документов (регламентов, стандартов по бизнес-процессам и проч.), в т.ч.:
• порядок разработка и согласования НМД;
• порядок ввода НМД в действие (в т.ч. кодирование НМД);
• порядок выдачи копий НМД сотрудникам;
• порядок актуализации НМД;
• порядок отмены действия НМД;
• прочие.

Если в организации отсутствует процедура управления НДМ, то база документов, чаще всего, находится в хаотичном состоянии, возникает путаница с версиями, документы теряются и проч.

Эта процедура – способ борьбы с бардаком в части регламентирующей документации. В некоторой компании нами были обнаружены совершенно одинаковые документы, утвержденные под разными названиями. В другой компании, положение об одном из подразделений существовало только в бумажном виде – электронная версия затерялась и т.п.


Далее. Документированные методы контроля исполнения требований стандартов по бизнес-процессам нужны для того, чтобы руководители и сотрудники службы внутреннего аудита могли быстро и эффективно контролировать исполнение требований, сформулированных в регламентах по бизнес-процессам. Одним из возможных является решение, когда методы контроля описаны непосредственно в тексте самих регламентов. В этом случае, проверяющее лицо просто отрывает соответствующий раздел и следует инструкции по выполнению контроля.

Суть состоит в том, что мы определяем контрольные точки внутри процесса, в которых есть смысл проверять исполнение требований. Если сотрудник «напортачил» в этих самых контрольных точках, сразу пойдут «косяки» по дальнейшим операциям процесса. Можно устраивать сверки: вот в этом месте процесса он должен сообщить (отправить документ) туда-то, а пришел ли он получателю? И если пришел, то когда и т.п. Конечно, сотрудники быстро поймут, где мы их проверяем, и будут делать всё как положено. Но мы ведь этого и добивались! Когда привыкнут правильно работать, поменяем контрольные точки. Только и всего.

Процедура внутреннего аудита содержит требования по организации и проведению аудита. В том числе в ней указано, когда, и каким образом сотрудники отдела внутреннего аудита должны контролировать исполнение требований стандартов по бизнес-процессам.
      
Так же целесообразно методически проработать систему стимулирования организации в части, ориентированной на создание у сотрудников мотивации исполнять требования регламентов по бизнес-процессам.

Да простят нас специалисты по мотивации персонала, ходят слухи, что некоторые «злые» консультанты по управлению рекомендуют топ-менеджерам компаний «срезать» до 25% оклада руководителей за неисполнение требований стандартов организации. По драконовски? Да, конечно. Но сколько можно класть на решения руководителей и существующие нормативные документы, подавая пример своим сотрудникам? Пример. В одном сетевом кафе было запрещено курить рядом с черным ходом. Кроме того официанты должны были перед сменой сдавать сотовые в сейф. Реально никто ничего из этого не делал с молчаливого согласия зав. кафе. Кто виноват, и что делать? Как говорил известный персонаж в фильме «Асса» - «Рыба гниет с головы».


Ещё одним элементом являются методические материалы по обучению сотрудников. Эти материалы могут быть как универсальными, так и создаваться на базе конкретных регламентов по бизнес-процессам.

Инструменты

Для создания системы стандартизации бизнес-процессов могут быть использованы различные программные инструменты. В первую очередь, речь идет о среде бизнес-моделирования (Business Process Architecture), при помощи которой можно описывать:
• бизнес-процессы;
• подразделения и должности;
• документы и информацию;
• прочее.

Очень важной возможностью современной среды моделирования является возможность формирования регламентирующих документов, таких как: регламенты выполнения процессов (инструкции по выполнению бизнес-процессов), положения о подразделениях, должностные инструкции и проч. Таким образом, в среде моделирования хранится существенная часть информации о деятельности компании. Фактически она является ядром системы стандартизации процессов. Но если ее использовать изолированно, без остальных элементов, представленных на рисунке 2, эффект будет незначительным.

Ситуация, которая, надеюсь, будет становиться всё менее и менее типичной: руководители компании собрались, и решили внедрять процессный подход… В итоге всё свелось к покупке программного обеспечения. Наняли аналитика «ценною подешевле». Потом он в темной, дальней комнате 3 месяца «рисовал» модели процессов… Получилось 2 тома по 100 страниц. Генеральный подержал у себя на столе этот отчет 3 дня, потом отдал заму, то своему заму и т.д. Через 2 месяца всем стало понятно, что материал нельзя ни к чему приложить. Аналитика уволили, а у Генерального появился устойчивый негативный рефлекс на слова «процессный поход»… Очевидно, что к реальному процессному управлению эта ситуация не имела никакого отношения.

Многие компании, использующие среду бизнес-моделирования, размещают полученные модели процессов на Интранет-сервере. У сотрудников появляется возможность просматривать схемы процессов, переходя по гиперссылкам с уровня на уровень, и от процесса к процессу. Это является весьма удобным для быстрого поиска нужной регламентирующей информации и понимания бизнес-процессов организации в целом.

Выгруженные из среды бизнес-моделирования проекты нормативных документов необходимо «прогнать» по процедуре согласования, утверждения и ввода в действие. Далее оригиналы этих документов нужно хранить. С этим тоже должен быть порядок. Можно, конечно, хранить документы в виде файлов на сервере или специально разработанном для этих целей электронном архиве компании. Но более эффективным решением будет использование современной системы электронного документооборота. Тем более, что в такую систему можно осуществлять экспорт нормативных документов прямо из среды моделирования.

Короче, если у вас есть деньги, установите систему электронного документооборота. Это так же поможет избавиться от бардака, потери документов и т.п.


Процессы

Самые хорошие методики и программные продукты бесполезны, если не отлажены реальные процессы, которые их используют. Поэтому при внедрении системы стандартизации процессов, наряду с разработкой методик и настройкой инструментов необходимо «запускать» и отлаживать соответствующие бизнес-процессы. К ним относятся:
• управление системой стандартизации процессов;
• описание процессов;
• регламентация процессов;
• контроль исполнения процессов;
• управление изменениями;
• управление жизненным циклом НМД;
• внутренний аудит;
• обучение персонала (в части ввода в действие новых регламентов по процессам);
• стимулирование персонала (в части создания культуры работы по стандартам);
• прочие.

В зависимости от подхода, участниками данных процессов могут быть сотрудники различных подразделений организации, в т.ч. отдела организационного развития, менеджмента качества, внутреннего аудита и т.п. Обязательными участниками процессов описания и регламентации должны стать руководители и специалисты подразделений организации.

Удивительный феномен – некоторые руководители, тонко чувствующие и развивающие бизнес, почему-то считают, что можно силами двух девочек бизнес-аналитиков (после института) за 2 месяца описать и зарегламентировать все процессы компании из 500 человек и потом обеспечивать поддержание этой базы документов в актуальном состоянии. Хоть бы на калькуляторе посчитали трудоемкость, прежде чем ставить такие задачи…

Персонал

Управление системой стандартизации процессов может осуществляться руководителем отдела организационного развития. В зависимости от размера организации численность сотрудников такого отдела может составлять 1-2 человека для малой, 3-5 для средней и 6-9 для крупной организации. Не следует думать, что всю работу по стандартизации процессов должны будут выполнять эти сотрудники. Для создания в организации культуры работы по стандартам необходимо привлекать к работе по описанию, анализу, оптимизации и стандартизации бизнес-процессов руководителей и специалистов линейных подразделений.       

Если для руководителей компании культура работы по стандартам интересна так же, как прошлогодний снег, то браться за внедрение этой системы абсолютно бесполезно. Закон природы под названием «Лидерство руководство при выполнении проекта организационных изменений» никто не отменял…

Заключение
      
Следует отметить, что по ходу создания системы стандартизации процессов, некоторые её элементы могут быть созданы, могут действовать, но не быть при этом закрепленными в документах. В этом нет большой проблемы. Главное, чтобы нужные элементы присутствовали в системе. В дальнейшем, если это будет целесообразно, они могут быть документированы (т.е. закреплены в стандартах).

Действуйте! Экспериментируйте! Даже если потом придется что-то доделать или переделать, ничего страшного. Не ошибается только тот, кто ничего не делает…

Система стандартизации бизнес-процессов обеспечивает создание и поддержание в организации культуры работы по стандартам, что приводит к повышению эффективности и получению лучших коммерческих результатов бизнеса.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, Исполнительный директор ООО «BPM Консалтинг Групп», зав. кафедрой Управления бизнес-процессами НОУ ВПО «ИЭФ «Синергия», основатель портала www.FineXpert.ru

Апрель 2011 года



____________________________________________________________
Владимир Репин - всё о бизнес-процессах. Консультации для первых лиц

- участвовал в консультационных проектах более чем на 50 предприятиях России;
- провел свыше 100 семинаров-тренингов для руководителей и специалистов компаний;
- автор книг: «Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов», «Бизнес-процессы: регламентация и управление», «Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация»;
- основатель портала FineXpert.ru.

Комментарии

Оценки: /
10.04.2011 19:11
  от автора
  Константин Андреевич
Спасибо автору! Давно интересует вопрос: если "соглашение по моделированию" это текстовый документ, то может и все документы, регламентирующие процессы (СТО), должны быть в текстовом виде? А графическое представление процессов (MS Visio, Business Studio, Casewise, ARIS и др.) может быть в приложении СТО?
Оценки: /
10.04.2011 21:31
  от автора
  Репин
Привет, Константин!

Не совсем понял Ваш вопрос. Информация о компании хранится в виде объектной модели в среде моделирования. Из нее выгружаются готовые к утверждению нормативно-методические документы (эл. вид), которые потом живут своей жизнью в системе документооборота. В принципе, можно сделать так, что СТО вообще на бумаге не будут существовать. Для этого (кроме DocFlow-системы) нужно внедрять электронную подпись. Думаю, что за этим будущее.

Что касается схем бизнес-процессов, то они включаются в СТО там, где это необходимо. Например, в положение о подразделении может быть только схема структуры. В регламентах процессов - схемы процессов. В ДИ - описание выполняемых действий в табличном виде и т.п.
Оценки: /
11.04.2011 14:40
  от автора
  Дмитрий Пинаев
>>Можно сформулировать следующее определение системы стандартизации (ее можно так же называть «Система регламентации…») бизнес-процессов:

Комплекс процессов, методов, инструментов и элементов организационной структуры, обеспечивающий разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии и своевременную отмену нормативно-методических документов организации.
____________
Мне кажется, что под это определение подходит все таки понятие "Система регламентации БП"
Стандартизация же - это понятие, входящее в Систему регламентации. Пример: договоренности об едином языке графических символов или структуре регламентов.
Оценки: /
11.04.2011 15:02
  от автора
  Дмитрий Пинаев
Предложу свой вариант:
Стандартизация бизнес-процессов - процесс идентификации бизнес-процесса и закрепления его структуры(алгоритма) для обеспечения однозначного понимания и выполнения.
Оценки: 1/
11.04.2011 15:27
  от автора
  NGont
Статья очень хорошая, спасибо автору! И проблемы затрагиваются очень актуальные, вот только найти бы ответ на вопрос: Как бороться с хаосом? Ну как с ним бороться, если голова у "Рыбы" очень умная(говорит правильные вещи), но бьет по рукам того, кто пытается навести порядок
Оценки: /
11.04.2011 16:55
  от автора
  Репин
"...Предложу свой вариант:
Стандартизация бизнес-процессов - процесс идентификации бизнес-процесса и закрепления его структуры(алгоритма) для обеспечения однозначного понимания и выполнения..."


Это только часть работы - один раз выявили процесс и где-то, как-то его "закрепили". Именно в этом и состоит проблема, что нет системы работы с регламентами по всему их жизненному циклу. Цель статьи заключалось в том, что показать возможную структуру такой системы.
Оценки: /
12.04.2011 12:20
  от автора
  Дмитрий Пинаев
Это только часть работы - один раз выявили процесс и где-то, как-то его "закрепили". Именно в этом и состоит проблема, что нет системы работы с регламентами по всему их жизненному циклу. Цель статьи заключалось в том, что показать возможную структуру такой системы
Согласен что только часть, но эта часть, мне кажется, больше сооотносится с понятием "стандартизация процессов".
Для более глобального понятия требуется другое название: "Система стандартизации и регламентации процессов" или еще более широкое - "Система управленя бизнес-процессами", но оно уже занято
Оценки: /
16.04.2011 21:54
  от автора
  geni_2006
ходят слухи, что некоторые «злые» консультанты по управлению рекомендуют топ-менеджерам компаний «срезать» до 25% оклада руководителей за неисполнение требований стандартов организации
Мы так и сделали, когда создавали систему бюджетирования. Только не срезали, а удерживали переменную часть заработной платы (в регламенте по бюджетированию прописали это право фин.дир.) на срок непредоставления планового бюджета и анализа план/факт бюджета, прошол месяц и система начала работать как часы.
Но стоит отметить, что без лидерства ген.дира даже при этих условиях система так быстро не запустилась бы.
Оценки: /
16.04.2011 22:32
  от автора
  Репин
"...Но стоит отметить, что без лидерства ген.дира даже при этих условиях система так быстро не запустилась бы..."

Вот именно. В статье как раз хотел обратить внимание на тот факт, что нужен комплексный подход. Отдельно взятый элемент системы не дает заметного эффекта. В первую очередь, это касается системы бизнес-моделирования.
Оценки: /
16.04.2011 22:54
  от автора
  geni_2006
Второй важнейшей методикой является «Методика управления изменениями модели организации».
Можно ли гденибудь посмотреть этот материал. Просто о данную методику раньше не встречал, хотя очень хорошо знаком с публикуемым материалом на новом и на старом сайте finexpert.
Оценки: /
16.04.2011 23:04
  от автора
  kaloshina
Владимир, как всегда просто, понятно, вдохновляюще и "на злобу дня"
Столкнулась с ситуацией, когда в организации действует одновременно три версии одного и того же регламента, все три введены в действие приказами. Как раз стоит вопрос управления нормативно-методическими документами.
Лидерство руководства также играет огромную роль. Например, стояла задача оценить качество регламентов. Была разработана анкета, отправлена ключевым сотрудникам, заполненными вернулись три анкеты из 11. При этом руководитель, инициировавший оценку регламентов сам и не заполнил анкету. Думаю, что требовать от оставшихся восьми сотрудников анкету бесполезно
Оценки: /
16.04.2011 23:26
  от автора
  geni_2006
Например, стояла задача оценить качество регламентов. Была разработана анкета, отправлена ключевым сотрудникам, заполненными вернулись три анкеты из 11.
Извините, что вмешиваюсь. Но возможно была выбрана не тот метод проверки актуальности версий регламентов. Может стоит посмотреть как действительно проходит жизненный цикл регламентов в компании, доработать те элементы, которые не работают. К примеру в данном случае насколько я понимаю это аннулирование устаревших регламентов.
Оценки: /
16.04.2011 23:32
  от автора
  kaloshina
Я наверно не совсем понятно объяснила это две разные ситуации. Конечно, в случае с тремя версиями регламента - нужно приказом отменить действие устаревших и актуализировать последнюю версию.
А вторая ситуация такова: в октябре утвержден и введен в действие регламент. Спустя три месяца была инициирована оценка его качества. На сегодня вернулось три заполненные анкеты, причем инициатор оценки так и не сдал анкету
Оценки: /
16.04.2011 23:33
  от автора
  Репин
"...Второй важнейшей методикой является «Методика управления изменениями модели организации».
Можно ли гденибудь посмотреть этот материал..."


В серьезных проектах по внедрению системы бизнес-моделирования мы несколько раз сталкивались с тем, что заказчик (особенно представители ИТ-службы) требуют проработать методически процесс управления изменениями в модели. В настоящее время могу выложить только ориентировочную структуру этого документа (в упрошенном виде):

Рекомендуемая структура Регламента управления изменениями в Business Studio

1. Общие положения.
1.1. Назначение.
1.2. Термины, определения и сокращения.
2. Общее описание процесса управления изменениями СОП.
3. Типы изменений и распределение ролей и ответственности за управление изменениями СОП.
4. Изменения справочников.
4.1. Организационная структура.
4.2. Процессы.
4.3. Объекты деятельности (документы, ТМЦ, программные продукты.
4.4. Цели и показатели.
4.5. Прочие.
5. Изменение схем процессов.
6. Изменение шаблонов отчетов.
7. Изменение метамодели.
8. Архивирование и восстановление объектной модели.
9. Изменение прав доступа.
10. Изменение версии системы (переход на новые версии).
11. Изменение решений по интеграции с другими системами.
Оценки: /
16.04.2011 23:43
  от автора
  geni_2006
Рекомендуемая структура Регламента управления изменениями в Business Studio
Владимир Владимирович, большое спасибо. Принцип стал понятен. Мы рапсределяем ответственность за изменения, а затем коорденируем работу. Но здесь она действительно нужна только для серьезных проектов, а для небольших изменений можно как обычно обходиться приказами.
Оценки: /
16.04.2011 23:49
  от автора
  Репин
Да, именно для крупных проектов. В небольшой компании, когда с системой работает один специалист, это проблема является не такой острой. Хотя она все-равно есть.
Оценки: /
16.04.2011 23:49
  от автора
  geni_2006
Спустя три месяца была инициирована оценка его качества
Так ведь качество регламента оценивается по тому как по нему работают сотрудники, тоесть на сколько технология выполнения текущей работы соответ тому, что написано.
Оценки: /
17.04.2011 00:00
  от автора
  geni_2006
Так ведь качество регламента оценивается по тому как по нему работают сотрудники, тоесть на сколько технология выполнения текущей работы соответ тому, что написано.
Тоесть это одна из оценок качества. В любом случае нужно выбирать методу проверки качества в зависимости от того какой результат провеки нужно получить. Ну а то, что каму то лень заполнить анкету, так в этой ситуации проще заполнить ее совместно с этим сотрудником (интервьюривание это часть нашей работы).
Оценки: /
19.04.2011 15:21
  от автора
  Алла Борисовна
Доброго дня уважаемые коллеги !
Владимир! спасибо за интересную статью!Вы как всегда, как "в воду глядите",опыт чувствуется большой! Видим свои промахи и неудачи.. Порой наши неудачи зависят не только от нас, но и от авторитарного решения вышестоящего руководства.
Удивительный феномен – некоторые руководители, тонко чувствующие и развивающие бизнес, почему-то считают, что можно силами двух девочек бизнес-аналитиков (после института) за 2 месяца описать и зарегламентировать все процессы компании из 500 человек и потом обеспечивать поддержание этой базы документов в актуальном состоянии. Хоть бы на калькуляторе посчитали трудоемкость, прежде чем ставить такие задачи…
У нас так и было, только "девочка" была одна, в одной руке она держала книгу вашего совместного с Елиферовым производства "Бизнес-процессы и регламентация...", а в другой наши схемы процесса. Для неё было неважно, чем мы занимаемся, а главное, чтобы названия входов одного подразделения соответствовали выходам другого..На наши многочисленные вопросы ответа не было получено ни от неё,ни от вышестоящего руководства. Многие в то время просто ушли,...и она тоже.. так и не поняв что от них хотели..А задание было за 1 месяц понять,что такое БП,написать регламент отдела, состыковать входы,выходы, определить показатели процесса...
Оценки: /
19.04.2011 15:55
  от автора
  Репин
Спасибо!

Если отдел небольшой, а сотрудник занимается описанием процессов на 100% рабочего времени, то за месяц вполне реально описать процессы отдела. С согласованием будет сложнее.

Конечно, не берусь судить, на месте всегда виднее...
Оценки: /
19.04.2011 21:40
  от автора
  kaloshina
Ну а то, что каму то лень заполнить анкету, так в этой ситуации проще заполнить ее совместно с этим сотрудником (интервьюривание это часть нашей работы).
Спасибо, думаю, что так и придется поступать
Оценки: /
22.04.2011 07:32
  от автора
  mike_knz
Спасибо за статью,
Частенько при описании возникают вопросы: "А куда мы идем? и чЕ дальше?..". В каком документе должна быть закреплена последовательность (возможно приоритеты) описания процессов компании от чего к чему движемся?
Оценки: 1/
22.04.2011 10:42
  от автора
  Репин
Спасибо за вопрос!

Можно написать "Концепцию внедрения системы управления процессами". В ней описать кратко видение и основные этапы развития компании с использованием процессного подхода.

Более конкретно можно описать шаги в плане внедрения ПП.

В самом простом случае можно написать план по регламентации бизнес-процессов компании.

Добавить комментарий

Комментировать материалы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.
©  2010-2014 В.В. Репин. Сайт основан 3 февраля 2001 г.

Все права защищены. Частичное или полное копирование информации данного ресурса возможно только с разрешения владельца.

Регистрация
О Портале
Правила
Контакты
Новости
Библиотека
Энциклопедия
Литература и сайты
Группы
Мои страницы
Тесты
Форум
Доска объявлений