Подписаться
Рубрикатор
Полный список
Развитие организации
Управление процессами
Моделирование процессов
Регламентация процессов
Автоматизация процессов
Бережливое производство
Менеджмент качества
Управление проектами

Облако терминов
12-процессная модель 4PL ACM Activity diagram AQPC ARIS ARIS 9 ARIS eEPC Balanced Scorecard Big Data & Analytic BMPN BPA BPEL BPM BPM accelerator BPM CBOK BPM-система BPM-системы BPMN BPMS BPR BPWin BS Portal BSC Business Intelligence Business Performance Management Business Performance Management (BPM) Business Process Management Business Process Management Systems Business Process Manager Business Rules Business Studio Business Studio 3.6 Business Studio 4 Business Studio 4.0 Business Studio Portal CA ERwin Data Modeler Case Management Casewise Casewise Corporate Modeler CFFC Corporate Modeler CPM CRM Decision Management DFD Directum ECM

Группа FineXpert.ru на facebook
Опрос

Польза от регламентации процессов для бизнеса:

Библиотека

12.05.2012 10:02
  от автора
  Репин

Сквозные процессы как инструмент оптимизации бизнеса

Оценки за материал: 5.00 (3)

В статье В.В. Репина рассматриваются вопросы использования сквозных процессов как инструмента оптимизации бизнеса компании. Вводится определение «локальный сквозной» процесс. Обсуждаются вопросы организации управления сквозными процессами и группами сквозных процессов.
«Локальные сквозные» процессы?!

На рис. 1. представлена схема некоторого процесса. Видно, что в процессе участвуют сотрудники разных структурных подразделений, в том числе некоторые из них – в виде ролей (например: «инициатор договора» и т.п.). Процесс завершается определенным результатом.

Рассматриваемый процесс формально можно назвать «сквозным», т.к. он пересекает границы нескольких структурных подразделений. В то же время, количество операций процесса ограничено. По размеру схема укладывается на лист формата А4 (в крайнем случае – А3). Это говорит о том, что процесс, как объект управления, является относительно простым, обозримым.


Рис. 1. «Локальный сквозной» процесс.

Для средней или крупной компании результат такого, небольшого по масштабам сквозного процесса, вряд ли может быть существенно важным с точки зрения бизнеса в целом и/или внешнего потребителя. Это скорее промежуточный результат, «полуфабрикат».

Заметим, что при описании процессов довольно часто складывается следующая ситуация. Бизнес-аналитик описывает процесс. По ходу этой работы появляется большое количество шагов (операций) процесса. Листа А4 явно не хватает. Аналитик увеличивает размер листа до А3. Но через некоторое время его также не хватает и т.п. В чем причины такой ситуации? Они заключаются в:
• недостаточной квалификации бизнес-аналитика, который пытается описать все действия на одном листе;
• нечетком определении границ описываемого процесса и состава его участников;
• нечетком структурировании процессов компании в виде иерархического справочника (отсутствие системы процессов).

Что можно и нужно предпринять? Необходимо разбить процесс на несколько подпроцессов, увязав их по входам/выходам и событиям (т.е. определить межпроцессное взаимодействие).

Простые и наглядные схемы процессов проще анализировать, согласовывать и запускать в работу. Создавать схемы размером 2х2,5 метра категорически не рекомендуется. Казалось бы, что этап развития культуры моделирования процессов, когда аналитики создавали огромные схемы процессов, закончился еще в начале 2000-х годов. Однако с появлением нотации BPMN опять стали попадаться длинные и запутанные схемы, разработанные бизнес-аналитиками или ИТ-специалистами под задачи автоматизации процессов.


Группы сквозных процессов

Результат, важный для бизнеса в целом и/или клиента, создается при выполнении взаимосвязанной группы сквозных процессов, подобных представленному на рис. 1. Почему сделан такой вывод? Приведем несколько примеров.

Пример 1. Торговая компания.
В группу процессов под названием «Реализация товара» рассматриваемой компании входят следующие процессы:
1. получение заявок клиентов на отгрузку продукции;
2. обработка заявки клиента;
3. формирование графика доставки товара клиентам;
4. обработка отложенных («ждущих») заявок;
5. контроль остатков товара, рассылка информации постоянным клиентам;
6. обработка отказов клиентов от закупки товара;
7. прочие.
Некоторые из этих процессов являются «локальными сквозными» процессами. Некоторые – выполняются целиком в одном подразделении. Однако результат, важный для компании и для клиента – состоявшаяся отгрузка товара со склада компании, может быть получен только путем взаимодействия всех указанных процессов.

С точки зрения оптимизации можно рассматривать и оптимизировать каждый процесс в отдельности. Но для бизнеса в целом важно, как выполняется рассматриваемая группа процессов в совокупности. Например, важно среднее время обработки одной заявки – от поступления заявки клиента по электронной почте (факсу) до отгрузки продукции требуемого ассортимента и в требуемом количестве со склада компании.

Пример 2. Торгово-производственная компания
В довольно крупной торгово-производственной компании в группу процессов «Разработка нового продукта/измененного текущего продукта» входят следующие процессы:      
1. разработка и утверждение вариантов рецептуры на продукт;
2. изготовление пробных образцов;
3. тестирование продукта;
4. декларирование продукта;
5. разработка и регистрация технических условий;
6. подбор новых сырья и материалов для производства, поставщиков;
7. прочие.

Каждый процесс по отдельности является «локальным сквозным», так как в его выполнении участвуют сотрудники из разных структурных подразделений. Но опять же, результат, важный для бизнеса, может быть получен только при эффективном взаимодействии группы рассматриваемых процессов. Схематично это изображено на рис. 2.


Рис. 2. Группа «локальных сквозных» процессов.

Таким образом, необходимо акцентировать внимание на следующих моментах:
1. «локальные сквозные» процессы легко определять (выявлять границы и состав участников); они обозримы; ими можно управлять; их можно оптимизировать, но эффект будет весьма ограниченного масштаба;
2. значительный эффект для бизнеса в целом и/или внешнего клиента (что, в общем-то, почти одно и то же) может быть получен только путем эффективного взаимодействия группы «локальных сквозных» и структурных (целиком выполняющихся сотрудниками одного отдела) процессов.

Практическое использование указанного выше подхода потребует, как минимум:
• корректно определить границы и участников «локальных сквозных» процессов;
• определить состав группы взаимодействующих процессов, обеспечивающих получение важного для бизнеса результата;
• обеспечить управление и оптимизацию «локальных сквозных» процессов;
• обеспечить управление и оптимизацию на уровне группы процессов в целом.

Каким образом организовать управление «локальными сквозными» процессами и группами процессов?

Практика управленческого консультирования привела меня к мысли, что управление сквозными процессами должно быть двухуровневым, как показано на рис. 3.

Для каждого «локального сквозного» процесса назначается руководитель отдела (специалист), ответственный за мониторинг этого процесса. Он наделяется полномочиями получать оперативную информацию по процессу из различных подразделений, в которых находятся сотрудники – участники процесса. Кроме того, ответственный за мониторинг может собирать межфункциональные совещания по обсуждению проблем и поиску путей их решения. Он разрабатывает проекты нормативно-методических документов с целью изменения порядка выполнения «локального сквозного» процесса. Основная задача данного руководителя – мониторинг процесса с использованием системы показателей, установленных Владельцем группы сквозных процессов.


Рис. 3. Двухуровневая схема управления сквозными процессами.

Подчеркнем, что ответственный за мониторинг выполняет данную работу, находясь на должности начальника отдела, сотрудники которого участвуют в сквозном процессе. Также роль ответственного за мониторинг может играть ведущий специалист и т.п. Важно, что он совмещает свою текущую работу с «процессной работой». Таким образом, в компании не появляются дополнительные должности в штатном расписании.

Для управления группой «локальных сквозных» процессов назначается Владелец процесса. Это должен быть человек уровня топ-менеджера компании, но при этом хорошо разбираться в нюансах выполнения работы на операционном уровне. Владелец группы сквозных процессов занимается только мониторингом, анализом и оптимизацией группы сквозных процессов. Т.е. он находится на специально созданной для этого, выделенной должности.

Владельцев процессов (точнее – групп процессов) в компании должно быть ограниченное количество – 3-5 не более. По количеству групп процессов, наиболее важных для бизнеса и/или клиента.
      
Владелец процесса фактически тоже занимается мониторингом. Он не может отдавать непосредственные распоряжения участникам «локальных сквозных» процессов. Т.е. матричная схема управления в компании не создается. Основными инструментами, рычагами управления для Владельца процесса являются:
• регламенты выполнения процессов;
• система показателей для группы процессов в целом, и каждого «локального сквозного» процесса по отдельности;
• система материального стимулирования на основе некоторых, специально определенных показателей (при расчете премий для руководителей отделов учитывается достижение целевых значений показателей как по группе процессов, так и по некоторым показателям соответствующего «локального сквозного» процесса).

Интересно отметить, что Майкл Хаммер – «отец» реинжиниринга и «сквозных» процессов, по ходу своей консультационной практики пришел к двухуровневой системе управления процессами. В начале своей последней книги «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» он пишет про 3,5 метра сквозного процесса. Эта была схема процесса, которую разработала его группа в рамках одного из проектов реинжиниринга. Далее по ходу изложения, Хаммер обращает внимание на тот факт, что таким объектом сложно управлять. Целесообразно вести речь о группе процессов, взаимодействующих между собой. В книге приводится много любопытных примеров оптимизации группы процессов, которая стала возможной за счет работы владельцев процессов при активной поддержке топ-менеджеров и собственников компании.

Интересно привести обязанности и полномочия «руководителя» (владельца) процесса согласно Хаммеру. Владелец процесса (в контексте книги Хаммера – объект управления «Руководителя процесса» - группа сквозных процессов):
• проектирует процесс, обеспечивает его успешное внедрение и постоянно его совершенствует;
• планирует, документально оформляет, распечатывает и дорабатывает обучающие материалы, а также все необходимые инструкции, памятки и прочие средства, которые потребуются участникам процесса;
• определяет и отслеживает показатели эффективности процесса;
• с помощью показателей эффективности, а также результатов аудиторских проверок оценивает работу участников процесса и постоянно вносит в нее улучшения;
• знает, к каким показателям нужно стремиться на каждом этапе, и использует эти знания для совершенствования процесса;
• следит за тем, чтобы каждый участник понимал свою роль в процессе;
• определяет, какие изменения, и в каком порядке необходимо внести в процесс, решает все вопросы, с этим связанные;
• устанавливает и оценивает показатели исправной работы процесса (примечание В.В. Репина. Очевидно, неточный перевод. Скорее имелось в виду показатели нормального хода процесса. Другими словами – допустимый диапазон отклонений значений показателей);
• сравнивает показатели эффективности процесса с показателями эффективности в других компаниях;
• следит за строгим соблюдением требований, накладываемых процессом;
• разрешает все проблемы, связанные с выполнением процесса.

При внимательном прочтении приведенных выше требований, возникает устойчивая аналогия с собственником бизнеса, который занимается оперативным управлением. Он, как никто иной, заинтересован в «отстройке» процесса и эффективном его выполнении. Но если в небольшой компании собственник еще может лично контролировать эффективность операционной деятельности, то в средней и крупной компании это уже становится физически невозможным. Очевидно, что владелец группы сквозных процессов как раз и заменяет собственника. Он становится «смотрящим» за эффективностью выполнения определенной группы взаимосвязанных процессов компании, обеспечивая получение результата.

Приведем еще обязанности и полномочия начальника отдела. По мнению М. Хаммера начальник отдела:
• хорошо знает процесс и понимает, как его выполнение на данном участке воздействует на ход процесса на других участках;
• обучает персонал всем необходимым навыкам, связанным с процессом;
• выделяет ресурсы, необходимые для процесса;
• помогает руководителю процесса выявлять и решать проблемы, связанные с неправильным построением или плохим ыполнением процесса.

Что касается высшего руководства компании, то, по мнению Хаммера, оно:
• предоставляет руководителю процесса существенные полномочия, большие, чем у начальников отделов;
• назначает на должность руководителя процесса авторитетного и влиятельного сотрудника;
• обеспечивает ему со своей стороны полную поддержку;
• помогает руководителю процесса приспособиться к новому стилю управления;
• четко определяет границы ответственности и полномочий между руководителями процессов и начальниками отделов;
• дает руководителю процесса реальную власть и средства для проведения своих решений в жизнь.

Последнее утверждение (как уже говорилось выше) вовсе не означает внедрение матричной системы управления. Если владелец процесса или ответственный за мониторинг «локального сквозного» процесса получает полномочия распределять премии между руководителями отделов и сотрудниками, то это будет равносильно получению им реальной власти.

Стоит отметить, что оптимизация и эффективное управление группой процессов не могут быть результатом работы одного человека. Скорее это задача команды руководителей и специалистов. Так же хочется отметить, что регламентация - это только инструмент стандартизации уже оптимизированных процессов. Если нет улучшений, то регламентация быстро устаревает, становится бесполезным грузом, обузой для компании.
      
В настоящее время доступно множество инструментов для описания, регламентации и автоматизации бизнес-процессов.

Однако при внедрении возникает несколько проблем:
• фрагментарный взгляд на процессы. Процессы описывают и регламентируют, не ставя цели выделить и оптимизировать важнейшие группы процессов компании;
• работу по описанию и анализу выполняют только бизнес-аналитики и некоторые сотрудники подразделений. При этом:
• топ-менеджеры:
- относятся к «процессной работе» формально;
- уделяют ей слишком мало времени;
- не понимают для чего и как, не создают систему управления сквозными процессами (не говоря уж об оптимизации групп процессов на уровне бизнеса в целом).

Системный эффект от управления и оптимизации группы сквозных процессов может быть получен, вероятно, только при активном участии руководителей компании в «процессной работе» - созданию принципов и правил работы, обеспечивающих успешную деятельность и взаимодействие владельцев процессов, руководителей, ответственных за мониторинг процессов, и начальников структурных подразделений компании.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, Исполнительный директор и партнер ООО «BPM Консалтинг Групп»

Май 2012 г.

Комментарии

Оценки: /
12.05.2012 23:07
  от автора
  Богиня
Спасибо за статью! Странно,что ранее как-то мало говорилось о сквозных процессах. Новый термин "локальный сквозной процесс", как я поняла, этот процесс проходит внутри подразделения. Например в подразделении существует процесс вёрстки,корректуры,дизайна - их совместная работа - есть локальный сквозной процесс?Результат их работы выходит в другое подразделение, потом вносятся правки,изменения после чего, уходит в непосредственно производство.Этот процесс курируется - координатором,т.е о получается он и есть специалист,который мониторит этот локальный сквозной процесс.Можно-ли дать более точное определение новому термину.
Если владелец процесса или ответственный за мониторинг «локального сквозного» процесса получает полномочия распределять премии между руководителями отделов и сотрудниками, то это будет равносильно получению им реальной власти. Абсолютно согласна, более того, может быть раскол внутри компании,соответственно и отсутствие результата проделанной работы, уход из компании недовольных,правильно мыслящих и понимающих,которые могли бы принести пользу компании.
Оценки: /
13.05.2012 09:26
  от автора
  Репин
Алия, спасибо за отзыв!

Да, многие процессы внутри подразделений выполняются силами нескольких участников. Но такие процессы я называю "процессами структурного подразделения".

Под "локальными сквозными" процессами имел в виду процессы, в которых участвуют сотрудники нескольких подразделений организации. Но при этом такой процесс не "проходит через всю организацию". Например, сквозной процесс "локализован" в трех подразделениях: маркетинг, продажи, отдел отгрузки. Или другой "сквозной" процесс локализован в отделах, руководителями которых являются: Начальник производства, Главный технолог, Зав. лабораторией и т.п.

Не думаю, что термин "локальный сквозной" процесс приживется. Но моя задача - обратить внимание сообщества на практические проблемы описания и оптимизации сквозных процессов компании - будет решена.

Что касается возможности распределения премий, то владелец процесса (группы процессов) должен делать это обязательно. Только не субъективным образом, а на основе точного расчета показателей, характеризующих эффективность группы процессов в целом.

Понятно, что тема показателей сложная. Дров наломать можно легко. Но все равно другого пути нет. Регламентация без показателей эффекта нужно не принесет....
Оценки: 1/
14.05.2012 15:23
  от автора
  shevgenz
Владимир, добрый день.
Наконец-то я услышал нужные слова об управлении процессами. Для меня, как практика, такой системный взгляд "сверху" на объект управления, которым является сквозной процесс, очень близок. (Ты помнишь, мои попытки описывать управление процессами.) Особенно в части уровней управления, владельцев процессов, их функций по управлению, разграничения сфер влияния и взаимодействия, а также отслеживания системы показателей хода выполнения процесса. Очень близок к истине постулат: владелец процесса - руководитель подразделения, владелец сквозного процесса - топ менеджер.
Спасибо за перечень полномочий руководителя, а то об этом как-то не принято писать что ли. В целом, Владимир, тебе удалось в небольшой статье затронуть большое количество аспектов управления, каждый из которых достоин отдельного обсуждения.
С ув. Шишигин Е.З.
Оценки: /
14.05.2012 17:39
  от автора
  jjvadik
Добрый день, уважаемые коллеги.

Как я понял, данная статься о том, что:
1. Есть руководители отделов.
2. Есть руководители подразделений (нескольких отделов).
3. Есть топ-менеджмент (директорат).
4. И надо еще создать Владельцев группы сквозных процессов (или основных бизнес-процессов).
При этом вся «текучка» (принятие оперативных управленческих решений) остается на линейно-функциональных руководителях, как сейчас и есть.
А «Владелец группы сквозных процессов занимается только мониторингом, анализом и оптимизацией группы сквозных процессов», т.е. в «текучку» не лезет, а стоит в стороне.

Т.е. это своего рода «законодательная» власть на предприятии с мониторингом «исполнительной» и оценкой последней посредством четкого алгоритма расчета премии по показателям.

Например, название - директор по управлению бизнес-показателями. НО он не отвечает за достижение целевых значений заданных показателей на планируемый период. Он устанавливает правила игры (и оперативно корректирует по ходу пьесы), и следит за их исполнением, но не участвует в текущей работе.

Причем число Владельцев группы сквозных процессов ограничено.
«Владельцев процессов (точнее – групп процессов) в компании должно быть ограниченное количество – 3-5 не более.» Я понимаю, что это основные (сквозные) бизнес-процессы компании. Сколько их, столько и владельцев. Только в среднего размера организациях владелец сквозного (или группы процессов) процесса сам может все делать, то на крупных производственных предприятиях для этого уже нужно отдельное подразделение, обеспечивающее работу владельцев основных (сквозных) бизнес-процессов, для выполнения всех функций указанных у Хаммера.

P.S. Я давно уже задумывался над вопросом: почему в государстве есть разделение властей, а в бизнесе нет…
Ответ у меня всегда был один – дорого.
Но видимо сейчас настают другие времена!

P.P.S. У Владимира в рисунке 3 написано «Владелец группы сквозных процессов. Отвечает за результат, важный для бизнеса и/или клиента».
Если это не опечатка, то я не понял о чем статья…
Оценки: /
15.05.2012 16:44
  от автора
  bell
Интересное совпадение: я на днях независимо от Владимира написал на своем блоге про определения бизнес-процессов.

Для начала, не соглашусь с трактовкой понятия "сквозной процесс" Владимиром. Для процесса, затрагивающего несколько подразделений, есть термин кросс-функциональный (термин "функция" употребляется не в математическом смысле, а в административном, т.е. это функциональная область или подразделение).

Термин же "сквозной процесс" отражает взгляд со стороны клиента: он как бы проходит нашу компанию насквозь, не ощущая на себе того, что внутри компании есть стены между подразделениями. Помните призыв Хаммера "сломать стены между подразделениями"? Это ведь не ради развлечения, а ради клиента.

Таким образом, любой сквозной процесс является кросс-функциональным, но обратное утверждение неверно: кросс-функциональный процесс может составлять фрагмент сквозного процесса, т.е. являться его подпроцессом.

Похоже, "локальный сквозной процесс" Владимира и кросс-функциональный процесс - это просто одно и то же?

По поводу листа А3 - ну да, криворукому аналитику может и А0 не хватить. Причем в любой нотации - не понимаю зачем нужно лить помои на BPMN. Решение известно - структурная декомпозиция, разбиение процесса на подпроцессы.

Хочется только заметить, что декомпозиция на подпроцессы и межпроцессное взаимодействие это все же разные вещи. Подпроцесс не требуется связывать с родительским процессом по событиям, тут все просто: вызвал подпроцесс - дождался результата - продолжил. Межпроцессное же взаимодействие описывает более сложные сценарии, ключевой особенностью которых является асинхронность. Проиллюстрирую на процессе продажи: выставление счета клиенту смоделируется подпроцессом, а поступление денег на счет - только отдельным процессом, который стартует асинхронно (по приходу выписки банка), вне непосредственной связи с процессом продажи, и взаимодействует с процессом продажи более сложным образом, чем просто по схеме "вызов-результат".

Владимир различия между тем и другим не делает - в примерах они чередуются. Впрочем это техника. Процессный инженер должен в ней разбираться, владельцу процесса не обязательно.

По поводу директора по управлению бизнес-показателями (комментарий jjvadik).

У Раммлера вычитал мысль: не надо выстраивать на предприятии параллельное процессное управление и нанимать отдельных процессных управляющих. Менеджмент процессов - это аспект нормального менеджмента. Такой подход мне кажется более правильным.

Присоединюсь к последнему вопросу jjvadik: зачем нужно вводить владельца группы сквозных процессов - чем он отличается от владельца сквозного процесса?

Но вот что Владимир, как мне кажется, очень правильно заметил - владелец сквозного процесса, но руководитель "локального сквозного процесса" (в моей терминологии - кросс-функционального подпроцесса). Первый представляет власть законодательную, второй - исполнительную.

-- Анатолий Белайчук

PS. Неудобно здесь комментировать, т.к. нет извещений об ответах. Может лучше в фейсбуке? Владимир, ты же все равно там дублируешь анонсы? Думаю это пойдет тебе на пользу - получишь более живое обсуждение.
Оценки: /
15.05.2012 22:55
  от автора
  Репин
Спасибо всем за отзывы. Был в командировке без доступа к интернету ;-(

Анатолий довольно точно все подметил. В статье как раз хотел сказать, что "сквозной" процесс, "проходящий через всю организацию" - это и есть совокупность нескольких "локальных сквозных"/кроссфункциональных процессов. (Об этом другими словами пишет М. Хаммер). Вопрос оптимизации заключается в системном понимании взаимодействия этих процессов в группе, и возникающих при этом проблем.

Далее. Поскольку таких "сквозных" процессов в организации не так много (3-5), то можно попытаться назначать владельцев процессов на фул-тайм. Что касается кроссфункциональных ("локальных сквозных") процессов, то работу по их мониторингу могут выполнять руководители отделов, чтобы не дублировать систему менеджмента.

По-поводу BPMN. Мне нотация нравится. Просто в последнее время попадалось много примеров действительно чрезмерно длинных схем. Безусловно, это зависит от квалификации аналитиков. Возможно, происходит смена поколений. Те, кто набил шишки с ARIS eEPC 10 лет назад уже занимаются чем-то другим...

Что касается межпроцессного взаимодействия, то мы при моделировании процессов в Business Studio используем не только механизм миграции стрелок (со схемы верхнего уровня на нижний), но также связываем процессы, находящиеся в разных процессных группах. Для этого используем события и МДС - междиаграммные ссылки (показывают потоки информации).

Думаю, обсуждать синхронность процессов, межфпроцессное взаимодействие и т.п. для приведенных примеров стоит в случае, если мы сначала четко определим границы процессов. Просто по перечню обсуждать сложно, так как у всех может быть свой взгляд.
Но этот вопрос в данном случае действительно не принципиальный. Статья все таки не про это.

Оценки: /
16.05.2012 10:44
  от автора
  Дмитрий Пинаев
>>Если владелец процесса или ответственный за мониторинг «локального сквозного» процесса получает полномочия распределять премии между руководителями отделов и сотрудниками, то это будет равносильно получению им реальной власти.

Не "если", а "обязан получить" иначе о каком управлении можно в принципе говорить? Но при этом получается система с двоеначалием: есть владелец процесса и есть руководитель подразделения, на долю которого отходит решение административных вопросов. Такую систему управления пытаются вводить и у нас, и на западе. Причем, на мой взгляд без кардинальных успехов. Очевидно, что следующим шагом будет создание процессных оргструктур, в которых руководитель подразделения = владельцу процесса. Подробнее: http://www.businessstudio.ru/procedures/business/process_power/
Оценки: /
16.05.2012 12:09
  от автора
  Репин
Не верю в "процессную" структуру организации.

Если у кого-то есть примеры реализации - прошу публиковать на этом сайте.
Оценки: /
16.05.2012 16:57
  от автора
  Дмитрий Пинаев
Это неизбежное развитие .
Оценки: /
17.05.2012 11:23
  от автора
  vkobyscha
Спасибо, очень интересная статья. Из неё можно вытянуть не один смысловой контекст и продвинутся, добавив «свои пять копеек».

1. Сначала уточним понятия. Бизнес в значении «коммерческое предпринимательство» есть деятельность [кооперативная деятельность людей, в том числе с использованием машин]. Схватывая целостность бизнеса — с одной стороны, и его сложное внутреннее устройство или организованность — с другой, получаем основание трактовать бизнес как систему деятельности. Соответственно, все процессы, описанные в статье, есть процессы в системе деятельности.

2. Далее есть задача упорядочения и нормирования процессов для одинакового их понимания всеми деятелями — участниками кооперации. При этом в теории предлагается описать деятельность небольшим числом общих для всех систем деятельности процессов: производство, воспроизводство, функционирование, творение/порождение [новых продуктов деятельности], развитие... Чтобы в меня не полетели камни, буду утверждать, что этому представлению, в частности, соответствует верхний уровень референсной модели процесcов TM Forum eTOM.

Общие системные процессы полагается несколько раз последовательно декомпозировать в соответствии с принципами разделения и специализации деятельности в кооперации, получив в результате подробную карту-каркас процессов. И в этом месте возникает упомянутый в статье сюжет с 2,5-метровыми схемами процессов. Горячие головы считают, что если набраться терпения, можно выполнить декомпозицию до уровня элементарных операций. Не собираюсь доказывать по этому поводу какую-то теорему, ограничусь общими рассуждениями. Никому и никогда не удавалось 100-процентно жестко алгоритмизировать деятельность. В деятельности всегда будут возникать новые ситуации, требующие принятия интуитивных решений. Потому теория менеджмента в обозримом будущем будет балансировать на грани между рациональным и искусством.

3. Предположу, что карта процессов до третьего-четвертого уровней нужна не исполнителям-специалистам, а исключительно менеджерам — от топов до линейных руководителей, — для одинокового понимания, что же они тут все вместе сорганизовали и как в этом действуют...

Такой заход у менеджеров энтузиазма не вызывает. А волевые решения собственников или CEO о внедрении процессного подхода в управлении и, не дай Бог, системы менеджмента качества, как-то тихо сводятся к разработке и документированию регламентов и должностных инструкций... Конечно, тоже полезно, но это уже про другое.

4. Теперь вернусь к ценностному для меня слою содержания статьи и дам свою интерпретацию.
К предложенному понятию «сквозной локальный процесс» добавим граничное условие — на выходе такого процесса должен быть продукт / услуга, целиком потребляемая другим сквозным локальным процессом. В этом случае «сквозной локальный процесс» становится «внутренним сервисом». Сервис задается целостностью деятельности, а это позволяет представить деятельность, производящую сервис, как систему. Тогда система бизнеса преобразуется в объемлющую полисистему связанных систем деятельности.

Мы имеем два представления бизнеса — как каркаса процессов средней степени детализации и статической структуры сервисов. Параметры сервисов определяются внутренними соглашениями; процессы, производящие сервис могут описываться, допустим, в терминах workflow.

4. Следующим шагом напрашивается сгруппировать сервисы с общими родовыми признаками в центры компетенции. И тогда изменения в полисистеме бизнеса можно будет мыслить в категориях сервисов — сформулируйте требования и мы изменим сервис, разработаем новый или запросим внешнего поставщика.

6. В этом месте должна быть ложка дегтя, кто-то спросит: «А как это все вписать в существующую оргструктуру?»
Огорчу. Система — это не только процессы, а еще и материал, в нашем случае — люди, машины и знаки (последнее подразумевает тексты, машинные коды, байты данных и т.п.)
Материал в системе организован в структуры. Процессное и структурное взаимосвязано, точнее — это два проявления целого, изменить одно без изменения другого невозможно.

7. Рискну высказать гипотезу, что уход от менеджмента операций к менеджменту сервисов в рамках системной парадигмы позволит конструировать бизнесы как полисистемы деятельности из репозиториев сервисов.

Виктор Кобыща
Оценки: /
03.08.2012 17:13
  от автора
  xhym
Данную подробную информацию смог найти только у Вас на сайте. Благодарю!
Оценки: /
17.08.2012 21:29
  от автора
  Репин
Спасибо!

Добавить комментарий

Комментировать материалы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.
©  2010-2014 В.В. Репин. Сайт основан 3 февраля 2001 г.

Все права защищены. Частичное или полное копирование информации данного ресурса возможно только с разрешения владельца.

Регистрация
О Портале
Правила
Контакты
Новости
Библиотека
Энциклопедия
Литература и сайты
Группы
Мои страницы
Тесты
Форум
Доска объявлений