Библиотека

Существуют различные гипотезы о том, что представляет собой управление изменениями. Но в любом случае в основе этого понятия – люди. Принимая решение осуществить изменения, топ-менеджеры беспокоятся не о технике или компьютерных системах, а о том, как эти новшества воспримут сотрудники, потребители и бизнес-партнеры; понравятся ли новые продукты и услуги покупателям или клиентам и, наконец, не будут ли сотрудники сопротивляться внедрению изменений, необходимых для успешной работы. Управлять изменениями – значит, добиваться, чтобы люди их поддерживали.

На основе изученной литературы по управлению изменениями я сделал вывод о существовании четырех общих подходов, сочетающихся в большинстве теорий:
1) Держите всех в курсе событий.
2) Работайте с людьми, чтобы преодолеть сопротивление.
3) Убедитесь, что каждый согласен с тем, что новые задачи – часть его работы.
4) Мотивируйте людей поддерживать изменения.

Держите всех в курсе событий

Данное правило кажется очевидным, но сотрудники компании и консультанты по процессному управлению часто им пренебрегают. Особенно, если предполагается, что изменение окажет негативное воздействие на персонал в целом или частично. Например, если заранее известно, что изменение приведет к увольнению некоторых сотрудников, существует тенденция не говорить об этом до последнего момента. Иногда такая схема работает, но часто люди предвидят возможное сокращения штата и начинают беспокоиться задолго до него. В этом случае сотрудники выражают недовольство в ответ на попытки внедрить изменения, вследствие чего страдает результат. Те, кто занимался реинжинирингом бизнес-процессов в 90-е годы прошлого столетия, знают, что часто он ассоциировался с крупномасштабными сокращениями, и в результате такого представления специалистам в сфере реинжиниринга было сложно достичь своих целей радикального совершенствования процессов.

Анализ работы сотрудников всегда вызывает у них беспокойство независимо от того, сопровождается он сокращением штата или нет. Поэтому, как правило, лучше всего в начале проекта встретиться с теми, кто вовлечен в процесс «как есть», объяснить его цель и договориться информировать их о ходе проекта. Правило номер один: держите людей в курсе изменений, которые их коснутся.

И конечно, вы должны информировать не только сотрудников. Никто не любит сюрпризов, по крайней мере, в бизнесе. Очень важно держать в курсе событий потребителей и бизнес-партнеров, а также доносить информацию об изменениях процесса до менеджеров и сотрудников, осуществляющих другие процессы, но испытывающие воздействие вашего.

Когда команда, использующая методологию BPTrends, планирует проект, она проводит встречи, основная задача которых – удостовериться в том, что каждый осведомлен о целях и развитии предполагаемых изменений проекта. Стейкхолдеров убеждают делиться мыслями и выражать возможное несогласие, чтобы о потенциальных проблемах было известно задолго до осуществления любых изменений процесса.

Работайте с людьми, чтобы преодолеть сопротивление

Второй важный момент в управлении изменениями – это преодоление сопротивления. Предположим, на предварительной встрече становится ясно, что некоторые линейные руководители, вовлеченные в процесс «как есть», сопротивляются обсуждаемым изменениям. Чтобы помочь специалистам в сфере процессного управления преодолеть такое сопротивление, разработан ряд методик управления изменениями. Начинать нужно с точного определения причин сопротивления.

Например, некоторые сотрудники искусно используют в работе существующие инструменты и получают за это признание и поощрения. Они опасаются, что в результате внедренного изменения их навыки не будут востребованы, и поэтому снизится их значимость. После выявления такой проблемы специалисты в области процессного управления должны включить в программу преобразований обучение, чтобы убедиться, что каждый приобретет необходимые новые навыки.

Общая теория такова: люди пытаются отстоять собственное преимущество или, по крайней мере, избежать ухудшения своего положения. Команда консультантов по процессному управлению должна продемонстрировать сотрудникам, что предполагаемые изменения будут для них выгодны или хотя бы не окажут негативного влияния. Как правило, это можно сделать. Данный вопрос должен лечь в основу взаимодействия с сотрудниками и определения сути их опасений.

Убедитесь, что каждый согласен с тем, что новые задачи – часть его работы

Данный подход тоже кажется очевидным, но часто игнорируется, и это может привести к серьезной проблеме. Большинство людей имеет четкое представление о том, какие обязанности на них возлагали при приеме на работу, за что им платят деньги, и возмущаются, если их функции меняются без обсуждений и соглашений. Во многих компаниях существуют формальные документы под названием «должностные инструкции» (или что-то похожее), определяющие обязанности каждого сотрудника. В реальности с момента приема на работу или создания должностных инструкций часто происходят отклонения от оговоренных функций, но большинство сотрудников четко представляют, какие изменения для них приемлемы, а какие нет. Простое правило: не вводите не приемлемых для сотрудников изменений без обсуждения и согласования. Считайте это правило частью основного подхода, утверждающего, что вы должны сообщать людям об изменениях (хотя оно потребует больше формальностей).

Если команда консультантов понимает, что перепроектирование процесса потребует значительных изменений в должностных инструкциях, необходимо привлечь к этому внимание соответствующего персонала – линейных менеджеров, сотрудников hr-отделов – и обновить функции, прописанные в документах, под проектируемые процессы «как должно быть». Затем новые должностные обязанности нужно обсудить с сотрудниками. Часто для того, чтобы они смогли использовать новые инструменты и методики, технические средства или программное обеспечение, потребуются новые обучающие программы. В большинстве случаев некоторые существующие задачи будут упразднены, а вместо них добавятся новые. Если изменения приведут к потребности в навыках более высокого уровня, необходимо обсуждать и согласовывать изменения в задачах и оплате работы. Переходный период может оказаться особенно сложным, если задания будут упрощаться.

Мотивируйте людей поддерживать изменения

Существует множество теорий мотивации, но в среде бизнеса лучше всего работает неформальный бихевиоризм. Люди стремятся сделать больше – если их поддерживают, меньше – если их не поддерживают, и вообще прекращают что-то делать, если их за это наказывают.

В данном случае ключевое значение имеет поддержка, принимающая разнообразные формы. Доброе слово или улыбка становится поддержкой, а отсутствие внимания или пренебрежение – наказанием. Иногда подкреплением может быть формальное признание. Сообщение о том, что ночная смена выпустила 200 единиц продукции, может представлять вызов для дневной смены, которая, выпустив 201 единицу продукции, получит признание и поддержку. Дополнительный отпуск, увеличение зарплаты и бонусы – тоже хорошие мотивирующие факторы.

В одном call-центре ввели новую программу, чтобы стимулировать продажи дополнительных единиц товара, которые требовали более длительного телефонного разговора. Через несколько месяцев топ-менеджеры встревожились – новые товары не продавались. В ходе детального изучения проблемы было выявлено, что линейные менеджеры отслеживали, сколько времени каждый менеджер по продажам тратил на один телефонный разговор, и подавали претензию на тех, у кого длительность разговоров превышала средний показатель. По сути, каждого, кто старался продать новые товары, наказывали, поэтому они и не продавались.

В реальной рабочей среде поощрения и наказания нередко смешиваются, поэтому вы должны точно знать, что происходит, чтобы понимать, почему выполняется или не выполняется поставленная задача.

Руководство часто решает не выплачивать бонусы штатным сотрудникам, хотя никто не возражает против бонусов топ-менеджерам и менеджерам по продажам.

Если вы хотите, чтобы что-то было сделано, вы должны быть уверены, что направленные на это действия как-то подкрепляются. Когда генеральный директор General Electric Джек Уэлч запустил в восьмидесятые годы в компании программу «Шесть сигм», он объявил, что 20% бонуса каждого топ-менеджера будет зависеть от достижения ее целей. Эта программа имела огромный успех!

После того как команда специалистов в области процессного управления разработает новый процесс «как должно быть», вам нужно проанализировать, что случится, когда он будет запущен. Что произойдет с линейными менеджерами, которые поддерживают новый процесс? Что произойдет с сотрудниками, которые интенсивно работают для того, чтобы внедрение нового процесса было успешным? Если вы жаждете успеха, ваша команда должна быть уверена, что стремление
линейных менеджеров и сотрудников, ответственных за новый процесс, сделать его успешным, подкрепляется.

Слишком много попыток усовершенствовать процессы начинаются помпезно, а затем постепенно проваливаются. В большинстве случаев они терпят крах по одной основной причине: внедрение новых процессов приводит сотрудников в замешательство и, что еще хуже, они подвергаются давлению со стороны руководства в случае возникновения затруднительных ситуаций. Зачастую самый легкий путь избавиться от многих проблем – вернуться к старому способу ведения дел. Такая среда, нередко типичная для запуска новых процессов, не дает никаких стимулов тем, кто его осуществляет. В реальности для достижения высоких результатов сотрудникам требуется больше времени из-за использования новых, незнакомых инструментов и методик, и одновременно они испытывают стресс. Очевидно, что им будет легче вернуться к старым, знакомым способам работы и получить при этом лучший результат.

На данном этапе становится понятно, что к управлению изменениями нужно прибегать на двух разных этапах перепроектирования процесса: в начале проекта, для организации коллективной работы и утверждения четкой схемы связи, и во время запуска процесса, для уверенности в том, что он осуществляется эффективно. Обычно команда консультантов по процессному подходу удаляется к моменту запуска процесса, поэтому вам нужно заложить поддержку процесса в план перепроектирования. Если вы хотите, чтобы линейные менеджеры укрепляли перепроектирование процесса или чтобы руководство выплачивало бонусы за его надлежащее осуществление, вам нужно утвердить данные условия и правила в момент разработки программы перепроектирования. В некоторых случаях вам потребуется организовать обучение линейных менеджеров, чтобы убедиться в том, что они эффективно поддерживают штатных сотрудников.

Управление изменениями – один из ключей к успешным инициативам по изменению бизнес-процессов. Изучение его основ и внедрение их в процессный подход увеличат ваши шансы на успех.

Об авторе

Пол Хармон – выпускающий редактор сайта BPTrends, главный методист BPTrends Associates, автор книги Business Process Change.