Несмотря на то, что BPM стал общепризнанной технологией управления, во многих компаниях процессный подход не работает. Что значит реально управлять бизнес-процессом для руководителя? Почему формальное описание процессов в BPMN не дает эффекта? Почему не работает жесткая регламентация бизнес-процессов? Почему рядовые исполнители бизнес-процессов часто игнорируют процессный подход, а их мотивация стала сегодня самой актуальной проблемой?
Можно ли управлять бизнес-процессами?
Теоретически управление бизнес-процессами (BPM) давно стало общепринятым и понятным подходом, однако может ли руководитель управлять бизнес-процессом и что это значит на практике? Как объект управления бизнес-процесс, на самом деле, не существует – это слишком абстрактная сущность для того, чтобы им реально оперативно управлять. В действительности руководитель оказывает управляющее воздействие на конкретных исполнителей: сотрудников; автоматизированные производственные системы, включая программных и физических роботов, системы ИИ. Как видно из рис. 1, объект управления в состоянии А преобразуется в состояние Б путем выполнения последовательных воздействий, которые оказывают на него исполнители. Объектом управления может быть материальный ресурс или информация (документ).
Рис. 1. Преобразование объекта управления. Планы.
На рис. 1 показано движение объекта управления, а не абстрактный набор функций бизнес-процесса, который обычно моделируют, например, с использованием нотации BPMN. Кстати, большинство аналитиков фокусируются именно на Work Flow – «потоке работы» – последовательности задач, выполняемой по определенной логике. Однако часто приходится видеть схемы, на которых нет документов (или материальных объектов) – как тогда можно проектировать бизнес-процесс, не понимая, что происходит с объектами управления? Но часто именно так и происходит.
Методологически, моделирование бизнес-процессов сегодня, по большей части, выполняется некорректно – вместо того, чтобы спроектировать граф изменения состояний объекта управления (создание ценности), бизнес-аналитики фокусируются на задачах, прикрепленных к дорожкам исполнителей. Но этот алгоритм есть лишь следствие того, что реально нужно делать с объектом управления для создания ценности – управляющие воздействия на объекты оказывают исполнители. Другими словами, последовательность задач – это следствие, проекция цепочки создания ценности. Множество задач в кросс-функциональных бизнес-процессах современных компаний не только ни создают никакой ценности, но и делают процесс неэффективным, увеличиваю затраты и время выполнения, снижают качество результата.
Чтобы спроектировать эффективный процесс, нужно сконцентрироваться на цепочке создания ценности и правильной организации работы исполнителей, а не на формальных алгоритмах документооборота («получить», «согласовать», «передать дальше» и проч.). Неудивительно, например, что автоматизация бизнес-процессов согласования документов в СЭД или BPMS не всегда приносит существенный результат с точки зрения ускорения работы с документами, повышения эффективности и качества.
Руководитель управляет исполнителями посредством системы планов, приказов, устных и/или письменных распоряжений, постановки задачи (например, в Task tracker или чат-боте). Для реального управления нужны обратные связи, необходимые для выявления отклонений и формирования оперативных управляющих воздействий. На рис. 2 показано, как именно руководитель может получать эту обратную связь: из АСУ, в чат-ботах, с датчиков, в виде видео-записей и т.д.
Рис. 2. Преобразование объекта управления. Отчеты.
Для руководителя выполняемый бизнес-процесс – это не абстрактный алгоритм в BPMN, а реальные данные, получаемые из различных источников.
Можно ли управлять бизнес-процессом? Руководитель может управлять моделью бизнес-процесса, которая потом находит свое отражение в регламентирующих документах, формах рабочих документов, нормативах, системах учета и пр. Но при оперативном управлении руководитель воздействует на конкретных исполнителей, а не на модель.
Таким образом, реальная эффективность бизнес-процесса зависит от того, как руководитель управляет исполнителями и как работают исполнители.
Чаще всего, руководители хорошо мотивированы на результат и на эффективность (зарплата, KPI и пр.), а что с исполнителями? И здесь возникает проблема – «процессный подход» как система проектирования и последующей жесткой регламентации и автоматизации бизнес-процессов не работает.
Почему не работает процессное управление?
На основе практического опыта можно выделить три ключевые причины, почему процессное управления «не работает»:
- низкая культура менеджмента компании;
- неэффективная система мотивации персонала;
- отсутствие системы вовлечения сотрудников в улучшения.
Может показаться странным, что в перечне причин нет чего-то такого типа: «плохие регламенты», «неудобная система бизнес-моделирования», «слабая автоматизация бизнес-процессов» и т.п. Всё это производные, вторичные аспекты, которые существенно не влияют на ситуацию. Вы можете купить дорогой инструмент, но не пользоваться им. Дело не в инструментах, а в людях. Рассмотрим три указанных выше проблемы подробнее.
Низкая культура менеджмента компании
Эта проблема может проявляться в том, что в вашей компании:
- ручное управление на всех уровнях менеджмента;
- микро-менеджмент («управление на уровне муравья»);
- отсутствуют четко определенные формы планов и отчетов;
- низкая культура исполнения – нет эффективной системы постановки и контроля исполнения задач; руководители не умеют и/или не хотят учиться правильно ставить задачи и контролировать их исполнение;
- отсутствует делегирование полномочий сотрудникам;
- явно выраженные симптомы репрессивного менеджмента, подавляющего инициативу сотрудников;
- нет уважения к специалистам и рабочим.
Кейс 1. Микро-менеджмент. Руководитель, не разбирающийся в технологии выполнения процесса, игнорирует мнение сотрудников о рисках и узких местах бизнес-процессов, требуя «выполнить план любой ценой». Во время работы возникают проблемы, но ответственность перекладывается вниз – на рядовых исполнителей. Это формирует культуру молчания, в которой ошибки не исправляются, а скрываются. Такая ситуация красноречиво свидетельствует о сложившейся в компании системе репрессивного менеджмента, когда руководители действуют по принципу: «Бывает только два мнения – мое и неправильное». Недоверие, неуважение к профессионалам, ведут к высокой текучести кадров. Руководитель пытается нырять вниз и управлять «на уровне муравья», искренне считая, что он лучше всех знает, как должен выполняться процесс. Он не доверяют сотрудникам, которые знают процесс изнутри.
Кейс 2. Неуважение к сотрудникам. Важнейшим фактором вовлеченности персонала в повышение эффективности компании является доверие и безопасная среда. Сотрудник должен быть уверен, что руководитель доверяет ему и не станет применять репрессии в случае непреднамеренной ошибки. Это создает безопасную среду, в которой раскрывается креативный потенциал работников. С другой стороны, если сотрудник постоянно сталкивается с угрозой девиантного поведения (грубость, унижение, агрессия и проч.), отсутствием доверия со стороны руководителя, это формирует опасную для его личного благополучия среду. В такой ситуации работники часто замыкаются в рамках своих «жестко регламентированных рамок» без лишней инициативы.
Кейс 3. Рабочий видит, что последовательность операций в регламенте приводит к браку или лишним переделкам. Он знает, как сделать быстрее и качественнее, но не предлагает изменения – любое отклонение от инструкции повышает риск выговора. В итоге формально процесс соблюден, но фактически компания теряет время и деньги. С другой стороны, проявление ненужной инициативы работниками или, что хуже, явное пренебрежение требованиями регламентов (из-за отсутствия системы контроля и материального стимулирования), может приводить к еще более серьезным, негативным последствиям: производству некачественных продуктов, авариям, производственному травматизму. Жесткая регламентация и проявление инициативы персоналом могут существовать в компании одновременно. Бизнесу нужна культура исполнения, когда задачи выполняются в срок, а требования регламентов неукоснительно соблюдаются. При этом, однако, должна быть внедрена система вовлечения персонала в улучшение бизнес-процессов. Если ее нет, то жесткая регламентация очень быстро станет формальной и будет использоваться почти исключительно для наказаний сотрудников, чем-то не угодивших руководителю. Другими словами, закон есть, но он работает только тогда, когда кого-то нужно наказать.
Кейс 4. При обсуждении сроков или нагрузок руководитель апеллирует не к диалогу, а к заменимости: «Не нравится — найдем другого». После этого бессмысленно ожидать от персонала инициативы. Работник начинает действовать строго по минимуму, защищая себя от переработок и ответственности за инициативу. Ситуацию усугубляет хроническое неуважение к рабочим профессиям. Рабочие чувствуют, что их мнение не имеет веса, что их легко заменить. Часто это связано с управленческой некомпетентностью: руководители, не понимающие производства, компенсируют это давлением и дистанцированием. В результате отношения в компании становятся враждебными, а процессы формальными и тогда бессмысленно говорить об эффективности. Однако сегодня так поступают лишь недальновидные руководители. Во-первых, очереди за забором уже не такие длинные, а дефицит экспертов от рабочих профессий до управленческих на постсоветском пространстве все острее. Во-вторых, за забором может стоять очередь из тех, кто нуждается в удовлетворении базовых потребностей. А это означает, что новые сотрудники могут быть недостаточно мотивированы. Может потребоваться длительная адаптация к соответствующей корпоративной культуре. Квалификация сотрудника может оказаться не совсем той, о которой написано на бумаге. Так что риски у такого руководителя, благодаря его управленческим «навыкам», могут только расти.
Неэффективная система мотивации персонала
Напомним про классическую, хотя и не бесспорную, пирамиду потребностей человека, предложенную Абрахамом Маслоу, которая включает (снизу-вверх):
- физиологические потребности;
- потребность в безопасности;
- потребность в принадлежности;
- потребность в признании;
- потребность познавать мир;
- эстетическая потребность;
- потребность в самореализации.
Удовлетворение потребностей базового уровня обеспечивается простым соблюдением требований регламентов. Это гарантирует базовую заработную плату без лишения премии (часто, базовая переменная часть (премия) исполнителей работает ни как мотивация, а как стимул – лишение премии). Однако, в тех случаях, когда переменная часть отсутствует, стимул пропадает. Это приводит к деградации исполнительской дисциплины. Таким образом, если нет угрозы для удовлетворения базовых потребностей («получишь зарплату в любом случае»), исполнителю необязательно стараться выполнить процесс правильно.
Вместе с тем, в коллективе могут быть и сотрудники, которые не только исполняют свою роль в процессе в соответствии с требованиями, но и предлагают улучшения. Как объяснить их поведение? Кому-то достаточно того, что они удовлетворяют базовые потребности, а у кого-то есть желание (внутренняя мотивация) в удовлетворении потребностей более высокого порядка. Однако эту внутреннюю мотивацию процессное управление, как раз, и не формирует. Именно поэтому не имеет смысла слепое внедрение регламентов – требуется формирование внутренней мотивации сотрудников. В этом случае, они не просто механически выполняют регламенты, но и оценивают возможность улучшения процессов, своего влияния на успех компании, благодаря чему появляется возможность удовлетворения потребностей высокого порядка – обеспечение безопасности в широком смысле слова, принадлежности к определенному сообществу, получение признания и пр.
Отсутствие системы вовлечения сотрудников в улучшения
Кейс 5. В одной энергетической компании формировался дух предпринимательства. Сотрудников не убеждали думать «как собственник», однако им предлагалось думать «как предприниматель» – у тебя есть бюджет, право и ответственность им распоряжаться. Это было не только про ДОВЕРИЕ, но и про БЕЗОПАСНУЮ среду. Все это обеспечивалось дополнительным обучением, поддержкой и консультированием руководителей, а также коллективным принятием решений. А главное – в этой компании все имеют право на ошибку. Сотрудников не увольняли за непреднамеренное нарушение регламента или неправильное решение, принимая это как плату за бесценный урок. Оценка эффективности сотрудника в должности также не сводилась к простому подведению итогов их деятельности. Это была возможность получить обеим сторонам, сотруднику и руководителю, обратную связь. Как можно помочь сотруднику стать более эффективным? Какие улучшения сотрудник может предложить для повышения эффективности компании? Именно так формируется партнерская безопасная среда с высокой степенью доверия, что и приводит к эффективной командной работе.
Корень проблемы, во многом, кроется в противоположных интересах собственника и работника. Для собственника и для работника эффективность имеет одинаковое определение – это максимальный результат за минимальный ресурс. В итоге каждая сторона стремится к «эффективности», но в свою сторону. – сотрудники объективно мотивированы работать меньше, а собственник выжимать больше. Это похоже на команду хоккеистов, где собственник — это вратарь, а работники игроки, нападающие на свои ворота. Разная природа интересов создает низкую эффективность, работник просто соглашается играть роль за гонорар. При таком устройстве система по определению не может быть эффективной. Без пересмотра самой концепции взаимодействия и со-направления усилий всех участников на общий результат любые бизнес-процессы будут буксовать, а финансовое давление на работников останется одним из ключевых источников низкой эффективности. Это игра, где участники объективно тянут в разные стороны, но от них при этом требуют абстрактного командного результата. Система стимулирования персонала и система вовлечения в деятельность по улучшению бизнес-процессов неразрывно связаны друг с другом и должны внедряться одновременно.
Кейс 6. В одной российской железнодорожной компании был улучшен процесс работы путевой машины ЭЛБ (эллектробалластер), которая занимается подъемкой рельсошпальной решетки. Решение строилось на цифровизации и полной автоматизации процесса. Производительность выросла в 3-4 раза, однако процесс общей технологической цепочки по ремонту пути (там много других машин и этапов) не изменился. Иногда, локальный процесс могут сделать действительно эффективным. Но по итогу общая картина эффективности всего бизнеса не меняется от слова совсем. Почему так? Вроде и уход от человеческого фактора, ускорение процесса, экономия ресурсов, снижение рисков. И даже потенциальный экономический эффект от локального улучшения (от проекта) реально есть – но он теряется по ходу общего процесса. А по факту нужно было весь процесс трансформировать так, чтобы эту дельту по времени выигрывать в общем процессе. Часто локально процесс очень сильно улучшается, но "сливки" в виде выигрыша снять не могут, так как это требует "перекраивать" сложную и запутанную систему. Это еще один огромный аргумент в пользу процессного подхода, который позволяет оперативно вписывать такие изменения и оперативно начинать жить в новых реалиях с большей эффективностью. То есть четкие процессы – позволяют в принципе иногда внедрить новые проектные решения. Потому что если прозрачного процессного управления нет – то многие «двери в эффективность» просто закрываются.
В качестве заключения
На рис. 3 показано дерево проблем и причин, показывающее, почему не работает процессное управление.
Рис. 3. Почему не работает процессное управление? Проблемы и их причины.
Эффективность компании зависит не от методов (процессный подход) и инструментов (автоматизация бизнес-процессов), а определяется совокупностью взаимосвязанных компонентов системы управления. Процессный подход — важная часть этой системы, позволяющий структурировать деятельность, распределить ответственность и обеспечить предсказуемость результатов. Однако сами по себе бизнес-процессы не работают, если руководители плохо справляются со своей работой (планирование, организация, мониторинг и контроль, анализ отклонений и принятие оперативных решений), а исполнители имеют низкую мотивацию работать эффективно и качественно, не вовлекаются в командную работу по улучшению деятельности организации.
Вы можете установить несколько современных информационных систем для проектирования и автоматизации выполнения бизнес-процессов, но при низком качестве управления и слабой мотивации исполнителей бизнес-процессы все-равно будет плохо выполняться.
Удачи в развитии вашей системы управления и корпоративной культуры, ориентированной на вовлечение персонала и эффективность!
Владимир Репин – консультант по управлению, процессный архитектор и методолог (www.bpm3.ru).
Михаил Еромолаев – специалист по управлению изменениями, консультант по организационному развитию, управляющий партнер консалтинговой компании GAB (www.gab.kz).
Роман Агзамов – эксперт по цифровизации бизнес-процессов, руководитель отдела цифрового проектирования и процессов.