Статьи

Материал BPTrends В этом номере мы рассмотрим управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) в 2010 году, а затем заглянем в будущее и поговорим о некоторых моментах, которые, на наш взгляд, будут показательными в текущем 2011 году. Пол Хармон, Селия Вулф. Перевод портала www.FineXpert.ru.

Приводим отрывок из книги Э. Деминга \"Выход из кризиса\" - показатели для анализа и совершенствования банковских процессов.

Интервью Р. Каплана. Весна 2003 г.

"Это свидетельствует о дурном ведении дела – когда прибыль выжимается из рабочих или покупателей. Ее должно дать более искусное руководство делом. Берегитесь ухудшать продукт, берегитесь понижать заработную плату и обирать публику. Побольше мозга в вашем рабочем методе – мозга и еще раз мозга! "Генри Форд

"BPM и связанные с ним технологии (реализованные в BPMS) являются многообещающими и сулят многие выгоды для бизнеса. Тем не менее, в строгом соответствии со стратегией и технологией компании, использование технологий BPM и BPMS должно быть обоснованным и экономических эффективным". Статья Дэвида М`Говерана посвящена исследованию BPMS, обсуждению его ключевых функций и связей с другими технологиями. 22 Марта 2005 г.

Процессы являются составными «блоками» структуры современного предприятия. Результатом оптимизированного процесса, в котором люди и ресурсы используются эффективно, становится успешное достижение целей этого процесса; частично оптимизированные процессы становятся причиной неэффективности. В контексте бизнеса, различие между оптимизированными и частично оптимизированными процессами означает различие между использованной или упущенной возможностью, различие между устойчивым (экономическим) ростом и постепенным упадком. Оптимизированный процесс - управляемый процесс. Эдвард Деминг (Edward Deming), пионер движения управления качеством, в 50-ых отметил: «Для того, чтобы быть оптимальной, система должна быть управляемой.

Некоторые специалисты в области управления качеством (УК) с опаской смотрят на произошедшую радикальную трансформацию стандартов ИСО серии 9000. По мнению критиков, в стандарте ИСО 9001:2000 нарушена преемственность стандартов, в нем нет указания на традиционные 20 элементов системы качества (СК) и игнорируется привычная ориентация на качество продукции, выявляется возможное, но туманное слияние СК с системой управления предприятием. Статья первоначально размещена на сайте www.stq.ru. Журнал \"Методы менеджмента качества\". № 6, 2003. А.Л. Шестаков

Множество российских предприятий попались в ловушку моды на сертификат ISO 9000.Часть из них потратило средства и ресурсы на самостоятельную постройку системы качества, часть доверилось сторонним специалистам, некоторые даже «получили» сертификаты у сертифицирующих органов сомнительного происхождения. На сегодняшний день можно сказать вполне определенно, что наличие сертификата о соответствии системы качества требованиям международных стандартов ISO серии 9000 не является гарантией того, что клиент имеет дело с фирмой, которая работает качественно. Статья В.Г. Елиферова.2004 г.

Давно был этот случай. Но я часто вспоминаю его, когда на предприятиях любого типа у нас с руководителями возникает вопрос: как разработать политику качества? Не качества продукта только — качества тотального (процессов, решений, рабочих мест, персонала — всего, где можно применить заманчивое понятие). Не бумажную политику, а жизнеспособную, так сказать, моторную, которая реально что-то бы меняла. Именно такую политику мы пытались разработать на одном московском заводе в конце 80-х гг. 

К сожалению, несмотря на истории успеха, описанные в предыдущих главах, во многих компаниях реинжиниринг заканчивается провалом. Никакие усилия не помогают им сдвинуться с мертвой точки и достичь значительных изменений, а очередная неэффективная программа преобразований только усиливает скептицизм сотрудников. По нашей ненаучной оценке, не менее 50—70% организаций, которые занимаются реинжинирингом, не достигают желаемых результатов. Но, хотя реинжиниринг часто не достигает своих целей, он не связан с большим риском. Подготовлено на основе Главы 8 книги «Реинжиниринг корпорации : Манифест революции в бизнесе». Майкл Хаммер, Джеймс Чампи.- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

За пределами Toyota существует множество мифов о стандартизированной работе. Печально видеть, сколько времени и сил тратят впустую компании, ставшие жертвой одного или нескольких подобных мифов, пытаясь создать систему, которая опирается на их заблуждения. Мы попытаемся развенчать как можно больше подобных мифов в надежде, что это поможет вам направить свои усилия на подлинное совершенствование процесса. Отрывок из книги "Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota", Лайкер Дж.

Отрывок из книги "Практика ДАО Тойота" Джеффри Лайкера и Дэвида Майера

Итак, применение статистического управления качеством (Statistical Quality Control - SQC) позволило определять и устранять недостатки в производственном процессе, выявлять причинно-следственные отношения между условиями производства и качеством продукции и улучшать эффективность проверок путем внедрения и использования выборочного контроля вместо 100 %-ной сортировки готовой продукции. Но еще примерно в течение десяти лет до середины 1950-х годов принципы SQC ограниченно применялись, главным образом, в производстве и контроле продукции, хотя и показывали свои преимущества. Тем не менее, становилось очевидным, что статистическое управление качеством было недостаточным условием для обеспечения управления качеством (QC), т.е. полного удовлетворения потребителя.  Раздел 4.4. из книги Й. Кондо «Управление качеством в масштабах компании».

Статья № 1 из серии статей В.В. Репина по проблемам внедрения процессного подхода к управлению. Статья 1. "Два понимания процессного подхода к управлению предприятием". Статья 2. "Опыт внедрения системы управления бизнес-процессами". Статья 3. "Сквозные процессы в системе управления: миф или реальность?". Управление бизнес-процессами на межфункциональном уровне является важнейшим элементом процессного управления компанией. В статье рассмотрены проблемы выделения сквозных бизнес-процессов, а также подходы, которые могут быть использованы для этой цели. К 2010 г. статья устарела и не отражает мнение В.В.Репина о сквозных процессах.

В статье обсуждаются вопросы построения системы бизнес-процессов организации и ее использования в среде моделирования процессов. Представлен пример системы процессов торговой компании, созданной в среде моделирования Business Studio. Предполагается, что подход автора статьи вызовет интересную и полезную в практическом отношении дискуссию специалистов по бизнес-моделированию.

В статье рассмотрены вопросы выбора нотации для описания процессов с целью последующей регламентации. Сравниваются между собой часто используемые нотации Work Flow, такие как: «Простая блок-схема» в MS Visio, «Процедура» Business Studio, нотация ARIS eEPC и другие. При сравнении нотаций основное внимание уделяется вопросам создания простых и понятных сотрудникам организации схем процессов. Для бизнес-аналитиков компаний тезисы, обсуждаемые в статье, - это серьезный повод задуматься, насколько эффективны используемые ими подходы к разработке графических схем процессов организации.

Во многих современных системах класса Business Process Management (BPMS) для описания «исполняемых» процессов применяется спецификация BPMN (версия 1, 2). Эта спецификация является, вероятно, лучшей для целей формализации автоматизируемых процессов. Однако для описания и регламентации процессов, исполняемых людьми, она является слишком сложной так же, как и некоторые другие нотации, появившиеся ранее. В статье рассмотрены проблемы выбора нотаций, адекватных задаче описания и регламентации процессов, исполняемых людьми. Выполнено сравнение нотации ARIS eEPC, «простой блок-схемы» в MS Visio и «Процедуры» Business Studio. Делаются выводы о целесообразности выбора нотации для комплексного описания и регламентации процессов компании.

В статье рассмотрен один из возможных подходов к структурированию процессов управления, выполняемых руководителями организации. Представлен пример системы процессов управления Транспортным отделом торговой компании, схемы процессов управления в Business Studio. К статье прилагается xml-файл с шаблоном отчета, позволяющим выгружать из Business Studio регламент процесса управления на 3-х уровнях (контур управления – процесс управления – операции процесса управления).

В статье В.В. Репина представлен взгляд на задачу интеграции программных продуктов при создании комплексной системы управления компанией, основанной на процессном подходе. Предлагаемый в статье подход является результатом анализа и структурирования 12 летнего опыта автора в области моделирования, регламентации и управления бизнес-процессами, а так же новых, свежих взглядов и идей, предложенных его партнерами по бизнесу. В настоящее время этот подход – «Бизнес-процессированиеTM» - используется компанией ООО «BPM Консалтинг Групп» (см. сноску 1) при выполнении проектов внедрения процессного подхода в российских компаниях.

За последние годы тема управления процессами была существенно развита. Большое количество консалтинговых и ИТ-компаний предлагают свои услуги и продукты в этой области. В ответ на запрос «управление бизнес-процессами» поисковые машины в Интернете выдают тысячи страниц соответствующего содержания...